最近看到了一个公司，Barnes & Noble，有点意思。

作为一家老牌连锁书店，Barnes & Noble 受到了 Amazon 的很大冲击，于是它也推了自己的电子阅读器（Nook）。

卖电子书和阅读器之外，和很多线下书店一样，它也拿出相当可观的门店面积来卖玩具、贺卡、日历以及咖啡。

这些都没有扭转它的颓势：到 2018 年，它股价跌了80%，亏损 1800 万美金，裁员近两千人。

2019 年 8 月，James Daunt 被任命为新任 CEO。

他推了几个事情：

• 取消「买二送一」等让书显得贬值的打折活动
• 拿掉餐饮区，只卖书
• 不拿出版商的「推广费」

每一条，特别是第三条，都非常需要魄力：因为书店基本上都会把动线里面比较好的位置拿来给出版商推销想要推广的「畅销书」，这首先是一个很重要的收入来源。同时，在推销过程中书商还可能给书店折扣价，让这些书以持平甚至低于线上的价格在终端销售，所以它也是个引流的手段。

简直就是个行规。

Daunt 却认为这样做，书商、书店都有收益，唯独读者的利益受损了：他们没有看到真正 的好书。所以他要求员工只把最好的书放在显眼的位置，并且，这个选择权下放到各个门店。

这会让我想起英年早逝的左晖。我经常在各种公司，各种场合听到，「以用户为中心」或者「为客户创造价值」这类话。其实，只要开门做生意，大家多少都知道要顾客至上。左晖为什么强调「坚持做难而正确的事情」，其实它是两个层面：

1. 能不能对这个行业的商业模式有透彻的理解和洞察，在创造用户价值的前提下，知道自己可以赚哪部分钱；
2. 当短期利益和长期利益冲突的时候，能不能坚持原则；

前面这个是找到「正确的事」，它很难。比如书籍、唱片这类东西就跟快消品不一样，完全套用货架逻辑，推爆款，就可能商业模式上就不成立。很多公司可能连什么是正确的事儿都找不到，也就谈不上坚持。

但后面这个坚持，也很难。你有太多的理由不去坚持了，比如「行业里大家都是这样的」就是个很好的理由。左晖当年做链家，行业里面大家都用假房源来获客，拉进门再杀。当他一开始上真房源的时候，流量很快暴跌：因为二手房是一个双边网络，越多房源，越多买家。越多买家，越多房源。当大家都是一堆假房源，你突然把假房源撤了，自然流量很快就下去了。

左晖在生命的最后一段，用贝壳交出了一份满意的答卷。而 Barnes & Noble 在 Daunt 的新政落实后，也开始盈利。2022 年它新开了 16 家书店，并准备在 2023 年翻一番。

有朋友让推荐本书，过年的时候读。

我不太干这事儿。

首先，文学类作品，无论虚构非虚构，我自己比较喜欢的读法是撒丫子乱翻。

然后逮到个喜欢的作者，就开始读全集。

好像是林奕含说的，彻底阅读某位作家，其空间感正像《诗经》。

蒹葭苍苍，白露为霜

所谓伊人，在水一方

遡洄从之，道阻且长

遡游从之，宛在水中央。

蒹葭萋萋，白露未晞

所谓伊人，在水之湄

遡洄从之，道阻且跻

遡游从之，宛在水中坻。

蒹葭采采，白露未己

所谓伊人，在水之涘

遡洄从之，道阻且右

遡游从之，宛在水中沚。

她应该主要是说，作者身心处于完全不同的境遇中，却仍然有一致的思想与趣味，贯穿所有作品，这种美人才有的从容与力道，只有读全集的时候可以感受到。

然后，商业书籍，每个人自己在不同的阶段，每个人的组织、行业、团队也在不同的阶段。偏通用的，当然也有，我今年看过的印象最深的，是 Hamilton Helmer 的《7 Powers》。

这本书的特点，在于它：

• 作者明确了「strategic planning is essentially an oxymoron」或者说，作为一个战略专家写的战略书，他很少使用「战略」这个词，包括在书名里面，而是使用了「power」这个词。

• 他想强调的是，战略作为某个周期的计划，没那么重要。真正重要的是打造一些「超级能力」：这需要很长的时间、很多的流程纪律和很多的成本投入，才能实现。

• 如何根据业务和市场的情况，与自己和团队的基因，去有意识地培养某个方面的「能力」，是每章的重点，也很精彩。

这本书读起来不太轻松，特别是如果你已经带领过业务或者打过一些仗，应该会有很多思考被激发。比如里面小公司打大公司常常会遇到的「反定位」，再比如「Power Progression」，这大概是第一次有人用这个角度去梳理。