I）TL;DR
前面我们讲了，向上管理，通过画像；向下管理，通过共识。
这些管理方法，面向各级，都是普遍适用的。但在不同层面的管理工作中，比重不同。所以对某个层面特别重要且 ROI 高的方法，我拿出来专门讲了一下。
那么，在平级管理中，类似的，特别重要且 ROI 又高的方法是什么呢？我觉得就八个字：「放弃幻想，主动承担」。
下面来详细聊聊。
II）Why
这个方法其实执行起来不难，核心是理解「Why」，然后意识上有所改变，所以我们多聊几句。
先来看几个例子。
公司有两个技术的 VP，一个干基础设施和中台，一个干核心业务系统。有一天，CTO 离职了，提拔谁？CEO 不想「做出仓促的决定」，决定先都不提拔，看看各自的表现。这段时间里，两个人都找出一些对方工作里不太行的地方，汇报给老板。然后，他们两个人因为这样的行为，被老板认为还不够「成熟」：于是他们迎来了一个新老板。
再比如，一个业务负责人，汇报给他的产品总监经常给出的需求比较浮夸：没有抓住用户的核心需求，工作量却很大。跟产品总监搭档，也是汇报给这个业务负责人的研发总监，就跑去业务负责人那边去告状。然后业务负责人开了个三人一起参加的小范围的会，要求他们两个人「解决合作上的问题」。结果研发总监仍然天天干毫无价值的需求，并且在年底被业务负责人打了个很差的绩效。
当你工作足够久，你就会看到无数这类场景的变种。
其实它们都可以被抽象成同一个「模式」：故事主角因为要完成自己的工作或者获得提拔，去自己的老板那边报告了自己的平级的「不靠谱」之处。结果，老板没有把事情定义成对方绩效力上的问题，而是把它定义成一个双方合作性的问题：结果，一方面实际的问题没有被解决，一方面主角还被老板打上了「合作有问题」的标签，影响了个人的发展。
我发现，职场也好，自己创业也罢，有数量惊人的同学遇到了这个问题：并且往往是在自己发展还不错，颇有机会突破的阶段。
这个问题的根源是这些同学希望自己合作的平级达到比公司管理层「愿意接受」的标准更好的产出。
作为以前犯过类似错误的本座，在没有理解这点之前，也很想不通我的老板为什么不去严格要求我的平级，而是来跟我搞什么「你们需要更好的合作」。因为觉得他没有理解问题的重点，我搜集了更多这位平级的输出不够符合公司要求的证据，希望他明白什么是「真正的问题」。
结局是残忍的，教训是惨痛的。
当我自己也做了高管，合作过几位老板，甚至自己干了老板，我开始知道，为什么会有时候，我们会有「愿意接受」的低标准。
通常是因为不得不接受。
每个公司的资源都是有限的。所以这个岗位上为什么是这位同事，往往都有自己的抉择和取舍，甚至常常仅仅是因为无奈。
所以，必须明白，只要你老板是个稍微合格的管理者，你汇报的问题，多半他/她早就知道了：没有解决只是因为某种你还不知道的原因。你以为自己识别了一个组织里急需解决的问题，结果被教训说好好合作，因为你除开添堵啥也没干。
被添堵的老板，处理方法，往往就是例子里说的那样。毕竟，解决你某个平级同学的绩效力，是他/她需要负责的问题。而改善不良的合作，是你需要负责的问题。
当他/她解决不了这个问题，就只能让它变成你的问题：虽然你也解决不了。
于是后果往往很糟糕。
III）How
大部分管理者，虽然会在这种情况下，把责任推给你。但只要你在一个像样点儿的组织，这个话题应该至少是可以被拿出来讨论的。
所以，我说的「放弃幻想，主动承担」，执行起来特别简单。
1） 跟你老板 1-1 的时候，直接讨论一下
一个好的团队，一定不是各扫门前雪的，去督促自己的平级拿到更好的绩效是正确的动作。为什么他/她「愿意接受」平级是这样的产出？是因为时间不够？是这里面有什么苦衷？
注意你自己聊的时候，要从这部分的产出如何影响你的团队拿到结果，如果影响整个组织等方面客观地去聊，不要添油加醋也不要八卦。老板愿意跟你聊到啥程度，看你们的关系和他/她做什么决定。
2） 做有建设性的事情，主动输出，甚至主动填坑
不管老板给了你什么样的答案。
我知道，没有人希望看到这样的建议：被迫去填平级挖的坑，凭啥？
我学会它也花了很长时间，但这也是我想分享给大家的原因。
首先，就像你的平级有什么问题，老板往往是知道的一样。你填了坑，哪怕是默默地，他/她往往也知道。
其次，成功是在实际存在的路径中找一条可行的道路，继续前进。所以，沮丧地和自己的小伙伴们唾骂合作部门有多挫多掉链子，是浪费生命的行为。跨出自己的边界去解决问题吧，当你能够解决的问题越来越多，获益的，也绝不仅仅是你的组织，更多还是你自己。
以上。