@Lenciel

不要随时都当个「成年人」

I)TL;DR

最近看到,因为用户出现负增长,Netflix 跌成了狗(当然,不能和中概股比)。

但今天这篇不是业务分析。

是突然想到,Netflix 对世界最大的贡献,应该不是《纸牌屋》或《鱿鱼游戏》,而是那份介绍自己企业文化的 PPT

这份被浏览和下载了几千万次的文件,第一条写的是,只招成年人。

正好,最近在The Atlantic 上看到一篇文章《It’s Your Friends Who Break Your Heart》,讲的是成年人要保持友谊,多么不易。

现代化的工作,时时刻刻训练和要求我们做个「成年人」,然后这些思考方式,会影响我们生活中的决策和行动:所以《Severance》这样的职场惊悚片大家看了都觉得那么惊悚。

毕竟,努力是为了生活,而不能反过来,好像生活就是为了努力。

学会预测和判断他人的需求,学会接纳和陈述自己的需求,而不是随时都紧紧绷着,对有你参与的每段关系里的所有人都是一种解脱。

这里讲一下我自己觉得还有点儿用的办法。

II)Why

我一直觉得,真正的理性就是知道什么时候可以不理性。

所以好的生活,也应该是多样的,而不用时时刻刻都是「成年人」。

说两个也许你也很眼熟的场景。

一个是我还年轻的时候,跟中学老友们聚会,就两个选项:K 歌(因为年轻?)或者麻将(因为四川?)。两样我都不太会,也享受不来,就有点尴尬。我好像有两个选择:要不就别像个小孩儿一样,参与进集体活动;或者就像个小孩儿一样,只照顾自己的感受,不去了。但因为我毕业就离开了四川,一年就聚那么一两次。所以我琢磨了一下,就告诉他们:这两个东西你们也知道,我确实享受不来。但我挺想和你们聚聚的,所以我就坐在角落里,你们空了就和我聊聊天,不空就玩你们的,不用特别管我。最后,我在这种好像不是特别「小孩儿」,也不是特别「成年人」的状态下,参与了十来年大家的活动。

另一个是我每次去参加聚会,如果不是要出席的每个人都很熟,我就会选择稍微晚到一点。结果有一次,一个朋友邀请我参加另一个不太熟悉的人组织的聚会。我自己开车,他和其他人开另一辆车。结果,我按时到了,他们却遇到一点擦挂。停好车,我心里面有些发毛。这时候我也有两个选择:要不就是像个小孩儿一样,照顾自己的感受,晃悠到他们赶到一起上楼;要不就是像个成年人一样,照顾在家里孤独等待的主人的感受,尽快上去。最后我想,这能有什么好怕的呢,就去旁边的商店买了瓶不错的红酒上楼了。很快,我就和主人从金基德聊到了阿森纳,后来的聚会也玩得很开心:做个成年人的感觉真不错。

这些决定,我自己觉得都是正确的,但它们有些是照顾自己,有些是照顾别人,那么它们有没有什么模式呢?

III)How

最近,我被照顾当了一次「小孩儿」。我突然想,其实我们在每个关系里的每个选择,好像都可以放到一个 X 轴是「消极」到「主动」,Y 轴是「照顾自己」到「照顾他人」的象限里面:

- 消极地照顾自己:我要当小孩儿 - 积极地照顾自己:让朋友当成年人 - 消极地照顾他人:让朋友当小孩儿 - 积极地照顾他人:我要当成年人

比如前面的例子里,我的做法只是让自己当个不合群的小孩儿,消极地照顾自己。如果我要求自己的朋友们因为我不喜欢 麻将 K 歌,陪我去踢球,那是我积极地照顾自己,要求他们当成年人。

有了这样的模型,接下来要去理解的是:

  • 我们需要的不是一个公式,来决定什么时候把决定落在什么象限:账算成这样日子是没法过的;
  • 我们需要学会了解自己和他人的需求,并学会去表达和沟通它们:这才是真正的成长;
  • 健康的关系,肯定是双方有意愿去了解,有安全感去表达沟通需求的;
  • 常温常压下,我们大概都呆在让自己或者让别人当成年人的状态。
  • 但值得珍惜的,长期的关系,大概是经常要去到让自己或者让别人当小孩儿的状态的:要有心理准备,甚至有意识地去交付它;

江湖儿女(4) - 怎么管理平级

I)TL;DR

前面我们讲了,向上管理,通过画像;向下管理,通过共识。

这些管理方法,面向各级,都是普遍适用的。但在不同层面的管理工作中,比重不同。所以对某个层面特别重要且 ROI 高的方法,我拿出来专门讲了一下。

那么,在平级管理中,类似的,特别重要且 ROI 又高的方法是什么呢?我觉得就八个字:「放弃幻想,主动承担」

下面来详细聊聊。

II)Why

这个方法其实执行起来不难,核心是理解「Why」,然后意识上有所改变,所以我们多聊几句。

先来看几个例子。

公司有两个技术的 VP,一个干基础设施和中台,一个干核心业务系统。有一天,CTO 离职了,提拔谁?CEO 不想「做出仓促的决定」,决定先都不提拔,看看各自的表现。这段时间里,两个人都找出一些对方工作里不太行的地方,汇报给老板。然后,他们两个人因为这样的行为,被老板认为还不够「成熟」:于是他们迎来了一个新老板。

再比如,一个业务负责人,汇报给他的产品总监经常给出的需求比较浮夸:没有抓住用户的核心需求,工作量却很大。跟产品总监搭档,也是汇报给这个业务负责人的研发总监,就跑去业务负责人那边去告状。然后业务负责人开了个三人一起参加的小范围的会,要求他们两个人「解决合作上的问题」。结果研发总监仍然天天干毫无价值的需求,并且在年底被业务负责人打了个很差的绩效。

当你工作足够久,你就会看到无数这类场景的变种。

其实它们都可以被抽象成同一个「模式」:故事主角因为要完成自己的工作或者获得提拔,去自己的老板那边报告了自己的平级的「不靠谱」之处。结果,老板没有把事情定义成对方绩效力上的问题,而是把它定义成一个双方合作性的问题:结果,一方面实际的问题没有被解决,一方面主角还被老板打上了「合作有问题」的标签,影响了个人的发展。

我发现,职场也好,自己创业也罢,有数量惊人的同学遇到了这个问题:并且往往是在自己发展还不错,颇有机会突破的阶段。

这个问题的根源是这些同学希望自己合作的平级达到比公司管理层「愿意接受」的标准更好的产出。

作为以前犯过类似错误的本座,在没有理解这点之前,也很想不通我的老板为什么不去严格要求我的平级,而是来跟我搞什么「你们需要更好的合作」。因为觉得他没有理解问题的重点,我搜集了更多这位平级的输出不够符合公司要求的证据,希望他明白什么是「真正的问题」。

结局是残忍的,教训是惨痛的。

当我自己也做了高管,合作过几位老板,甚至自己干了老板,我开始知道,为什么会有时候,我们会有「愿意接受」的低标准。

通常是因为不得不接受。

每个公司的资源都是有限的。所以这个岗位上为什么是这位同事,往往都有自己的抉择和取舍,甚至常常仅仅是因为无奈。

所以,必须明白,只要你老板是个稍微合格的管理者,你汇报的问题,多半他/她早就知道了:没有解决只是因为某种你还不知道的原因。你以为自己识别了一个组织里急需解决的问题,结果被教训说好好合作,因为你除开添堵啥也没干。

被添堵的老板,处理方法,往往就是例子里说的那样。毕竟,解决你某个平级同学的绩效力,是他/她需要负责的问题。而改善不良的合作,是你需要负责的问题。

当他/她解决不了这个问题,就只能让它变成你的问题:虽然你也解决不了。

于是后果往往很糟糕。

III)How

大部分管理者,虽然会在这种情况下,把责任推给你。但只要你在一个像样点儿的组织,这个话题应该至少是可以被拿出来讨论的。

所以,我说的「放弃幻想,主动承担」,执行起来特别简单。

1) 跟你老板 1-1 的时候,直接讨论一下

一个好的团队,一定不是各扫门前雪的,去督促自己的平级拿到更好的绩效是正确的动作。为什么他/她「愿意接受」平级是这样的产出?是因为时间不够?是这里面有什么苦衷?

注意你自己聊的时候,要从这部分的产出如何影响你的团队拿到结果,如果影响整个组织等方面客观地去聊,不要添油加醋也不要八卦。老板愿意跟你聊到啥程度,看你们的关系和他/她做什么决定。

2) 做有建设性的事情,主动输出,甚至主动填坑

不管老板给了你什么样的答案。

我知道,没有人希望看到这样的建议:被迫去填平级挖的坑,凭啥?

我学会它也花了很长时间,但这也是我想分享给大家的原因。

首先,就像你的平级有什么问题,老板往往是知道的一样。你填了坑,哪怕是默默地,他/她往往也知道。

其次,成功是在实际存在的路径中找一条可行的道路,继续前进。所以,沮丧地和自己的小伙伴们唾骂合作部门有多挫多掉链子,是浪费生命的行为。跨出自己的边界去解决问题吧,当你能够解决的问题越来越多,获益的,也绝不仅仅是你的组织,更多还是你自己。

以上。