I）TL;DR

最近看到，因为用户出现负增长，Netflix 跌成了狗（当然，不能和中概股比）。

但今天这篇不是业务分析。

是突然想到，Netflix 对世界最大的贡献，应该不是《纸牌屋》或《鱿鱼游戏》，而是那份介绍自己企业文化的 PPT。

这份被浏览和下载了几千万次的文件，第一条写的是，只招成年人。

正好，最近在The Atlantic 上看到一篇文章《It’s Your Friends Who Break Your Heart》，讲的是成年人要保持友谊，多么不易。

现代化的工作，时时刻刻训练和要求我们做个「成年人」，然后这些思考方式，会影响我们生活中的决策和行动：所以《Severance》这样的职场惊悚片大家看了都觉得那么惊悚。

毕竟，努力是为了生活，而不能反过来，好像生活就是为了努力。

学会预测和判断他人的需求，学会接纳和陈述自己的需求，而不是随时都紧紧绷着，对有你参与的每段关系里的所有人都是一种解脱。

这里讲一下我自己觉得还有点儿用的办法。

II）Why

我一直觉得，真正的理性就是知道什么时候可以不理性。

所以好的生活，也应该是多样的，而不用时时刻刻都是「成年人」。

说两个也许你也很眼熟的场景。

一个是我还年轻的时候，跟中学老友们聚会，就两个选项：K 歌（因为年轻？）或者麻将（因为四川？）。两样我都不太会，也享受不来，就有点尴尬。我好像有两个选择：要不就别像个小孩儿一样，参与进集体活动；或者就像个小孩儿一样，只照顾自己的感受，不去了。但因为我毕业就离开了四川，一年就聚那么一两次。所以我琢磨了一下，就告诉他们：这两个东西你们也知道，我确实享受不来。但我挺想和你们聚聚的，所以我就坐在角落里，你们空了就和我聊聊天，不空就玩你们的，不用特别管我。最后，我在这种好像不是特别「小孩儿」，也不是特别「成年人」的状态下，参与了十来年大家的活动。

另一个是我每次去参加聚会，如果不是要出席的每个人都很熟，我就会选择稍微晚到一点。结果有一次，一个朋友邀请我参加另一个不太熟悉的人组织的聚会。我自己开车，他和其他人开另一辆车。结果，我按时到了，他们却遇到一点擦挂。停好车，我心里面有些发毛。这时候我也有两个选择：要不就是像个小孩儿一样，照顾自己的感受，晃悠到他们赶到一起上楼；要不就是像个成年人一样，照顾在家里孤独等待的主人的感受，尽快上去。最后我想，这能有什么好怕的呢，就去旁边的商店买了瓶不错的红酒上楼了。很快，我就和主人从金基德聊到了阿森纳，后来的聚会也玩得很开心：做个成年人的感觉真不错。

这些决定，我自己觉得都是正确的，但它们有些是照顾自己，有些是照顾别人，那么它们有没有什么模式呢？

III）How

最近，我被照顾当了一次「小孩儿」。我突然想，其实我们在每个关系里的每个选择，好像都可以放到一个 X 轴是「消极」到「主动」，Y 轴是「照顾自己」到「照顾他人」的象限里面：

- 消极地照顾自己：我要当小孩儿 - 积极地照顾自己：让朋友当成年人 - 消极地照顾他人：让朋友当小孩儿 - 积极地照顾他人：我要当成年人

比如前面的例子里，我的做法只是让自己当个不合群的小孩儿，消极地照顾自己。如果我要求自己的朋友们因为我不喜欢 麻将 K 歌，陪我去踢球，那是我积极地照顾自己，要求他们当成年人。

有了这样的模型，接下来要去理解的是：

• 我们需要的不是一个公式，来决定什么时候把决定落在什么象限：账算成这样日子是没法过的；
• 我们需要学会了解自己和他人的需求，并学会去表达和沟通它们：这才是真正的成长；
• 健康的关系，肯定是双方有意愿去了解，有安全感去表达沟通需求的；
• 常温常压下，我们大概都呆在让自己或者让别人当成年人的状态。
• 但值得珍惜的，长期的关系，大概是经常要去到让自己或者让别人当小孩儿的状态的：要有心理准备，甚至有意识地去交付它；

I）TL;DR

前面我们讲了，向上管理，通过画像；向下管理，通过共识。

这些管理方法，面向各级，都是普遍适用的。但在不同层面的管理工作中，比重不同。所以对某个层面特别重要且 ROI 高的方法，我拿出来专门讲了一下。

那么，在平级管理中，类似的，特别重要且 ROI 又高的方法是什么呢？我觉得就八个字：「放弃幻想，主动承担」。

下面来详细聊聊。

II）Why

这个方法其实执行起来不难，核心是理解「Why」，然后意识上有所改变，所以我们多聊几句。

先来看几个例子。

公司有两个技术的 VP，一个干基础设施和中台，一个干核心业务系统。有一天，CTO 离职了，提拔谁？CEO 不想「做出仓促的决定」，决定先都不提拔，看看各自的表现。这段时间里，两个人都找出一些对方工作里不太行的地方，汇报给老板。然后，他们两个人因为这样的行为，被老板认为还不够「成熟」：于是他们迎来了一个新老板。

再比如，一个业务负责人，汇报给他的产品总监经常给出的需求比较浮夸：没有抓住用户的核心需求，工作量却很大。跟产品总监搭档，也是汇报给这个业务负责人的研发总监，就跑去业务负责人那边去告状。然后业务负责人开了个三人一起参加的小范围的会，要求他们两个人「解决合作上的问题」。结果研发总监仍然天天干毫无价值的需求，并且在年底被业务负责人打了个很差的绩效。

当你工作足够久，你就会看到无数这类场景的变种。

其实它们都可以被抽象成同一个「模式」：故事主角因为要完成自己的工作或者获得提拔，去自己的老板那边报告了自己的平级的「不靠谱」之处。结果，老板没有把事情定义成对方绩效力上的问题，而是把它定义成一个双方合作性的问题：结果，一方面实际的问题没有被解决，一方面主角还被老板打上了「合作有问题」的标签，影响了个人的发展。

我发现，职场也好，自己创业也罢，有数量惊人的同学遇到了这个问题：并且往往是在自己发展还不错，颇有机会突破的阶段。

这个问题的根源是这些同学希望自己合作的平级达到比公司管理层「愿意接受」的标准更好的产出。

作为以前犯过类似错误的本座，在没有理解这点之前，也很想不通我的老板为什么不去严格要求我的平级，而是来跟我搞什么「你们需要更好的合作」。因为觉得他没有理解问题的重点，我搜集了更多这位平级的输出不够符合公司要求的证据，希望他明白什么是「真正的问题」。

结局是残忍的，教训是惨痛的。

当我自己也做了高管，合作过几位老板，甚至自己干了老板，我开始知道，为什么会有时候，我们会有「愿意接受」的低标准。

通常是因为不得不接受。

每个公司的资源都是有限的。所以这个岗位上为什么是这位同事，往往都有自己的抉择和取舍，甚至常常仅仅是因为无奈。

所以，必须明白，只要你老板是个稍微合格的管理者，你汇报的问题，多半他/她早就知道了：没有解决只是因为某种你还不知道的原因。你以为自己识别了一个组织里急需解决的问题，结果被教训说好好合作，因为你除开添堵啥也没干。

被添堵的老板，处理方法，往往就是例子里说的那样。毕竟，解决你某个平级同学的绩效力，是他/她需要负责的问题。而改善不良的合作，是你需要负责的问题。

当他/她解决不了这个问题，就只能让它变成你的问题：虽然你也解决不了。

于是后果往往很糟糕。

III）How

大部分管理者，虽然会在这种情况下，把责任推给你。但只要你在一个像样点儿的组织，这个话题应该至少是可以被拿出来讨论的。

所以，我说的「放弃幻想，主动承担」，执行起来特别简单。

1） 跟你老板 1-1 的时候，直接讨论一下

一个好的团队，一定不是各扫门前雪的，去督促自己的平级拿到更好的绩效是正确的动作。为什么他/她「愿意接受」平级是这样的产出？是因为时间不够？是这里面有什么苦衷？

注意你自己聊的时候，要从这部分的产出如何影响你的团队拿到结果，如果影响整个组织等方面客观地去聊，不要添油加醋也不要八卦。老板愿意跟你聊到啥程度，看你们的关系和他/她做什么决定。

2） 做有建设性的事情，主动输出，甚至主动填坑

不管老板给了你什么样的答案。

我知道，没有人希望看到这样的建议：被迫去填平级挖的坑，凭啥？

我学会它也花了很长时间，但这也是我想分享给大家的原因。

首先，就像你的平级有什么问题，老板往往是知道的一样。你填了坑，哪怕是默默地，他/她往往也知道。

其次，成功是在实际存在的路径中找一条可行的道路，继续前进。所以，沮丧地和自己的小伙伴们唾骂合作部门有多挫多掉链子，是浪费生命的行为。跨出自己的边界去解决问题吧，当你能够解决的问题越来越多，获益的，也绝不仅仅是你的组织，更多还是你自己。

以上。