I）TL;DR

上一回说到，基层管理者遇到的第一关是怎么管理自己的能量。

第二难的，我认为是学会给反馈，特别是负面反馈。

（当然，也欢迎大家给我留言或者邮件，如果你们有特别想探讨的别的话题。）

总体来说，给反馈需要遵循以下原则：

• 润物无声，而不要蓄水泄洪
• 褒贬搭配，但不要欲抑先扬
• 给出建议，还更要给出目标

下面我们具体说说。

II）Why

提供反馈，本来不仅仅是管理者的责任。

组织行为学专家 Mary Shapiro 说，「管理者不可能是唯一一个要求每个人的人，因为 TA 没法观察到正在发生的一切。并且，如果管理者是唯一一个对其他人赞扬或批评的人，群体动态就会受到影响。」

我和合伙人之前做 OD 相关的创业时，去看客户的团队，也会按照团队成员之间有没有高质量的冲突，有没有互相监督甚至逼对方去成长，把团队状态分五个级别。

意料之中，大部分的团队都呆在第一阶段。

这可能跟我们中国的文化有一点关系吧。因此，大部分基层管理者走上管理岗位的时候，是不会给下属提反馈的。

实际上，学会怎么给反馈，受益最大的是你自己。因为一方面，你的团队被你塑造出了更好的状态。另一方面，更重要的是，能够给出高质量反馈的人，一般也能接得住高质量的反馈。

而人发展到一定阶段之后，还要持续不断地进步，主要靠拿到高质量的反馈。

下面我们就具体聊聊怎么给反馈。

III）How

1）润物无声，而不要蓄水泄洪

你首先要带头，经常在团队里给其他人反馈。

只有这点做到了，后面的诀窍才有意义。

因为这样做，你才在塑造一种「文化」：在这种文化中，人们为了彼此的进步和共同目标的达成，开放而坦诚。

「公开表扬，私下批评」，是一句错误的口头禅，千万别信。

因为当负面反馈被刻意「私有化」时，它通常会以另外的形式出现：比如背地里的流言蜚语，比如突然某次公开场合的「掀桌子」。

一开始你还不够熟练的时候，可以尝试在每周的1-1里强制自己加入反馈环节：给团队成员做得好的地方点赞，给做得不好的地方批评。

这样可以让双方都把这个动作变成预期内，定期都会发生的沟通。

管理者的一个核心职责是不要制造惊讶。

千万千万不要像开闸泄洪一样，只在类似于年终奖或者是职级晋升这样的关键沟通时，才告诉对方你觉得 TA 什么地方做得不好。这样即使是最能接受负面反馈的同学，也不可能有心情听你在说什么。

总之，有效的反馈一定是前置的，有效的组织一定是互相监督一起负起责任的。

2）褒贬搭配，但不要欲抑先扬

我们的文化比较讲究回避冲突。

Kim Scott 的《Radical Candor》是本特别好的书。

如果你没空看书，记住几个诀窍。

首先，不要欲抑先扬。

有些管理者，喜欢在批评人之前，先夸奖几句，展示自己的认可来缓和下属的不适。他们觉得这样表达了「千万别因为我批评你就焦虑，我也有认可你的地方」。

这一方面让你的负面反馈显得含含糊糊，同时又让你的正面反馈失去了可信度。

大胆、清晰、明确地提出你的负面反馈，对事不对人，就行了。

其次，注意褒贬搭配。

有很多证据证明，人要做出改变，更多还是因为正面反馈。所以，如果你还不熟练，你可以有意识地稍微关注一下自己给反馈的比例。

如果一个人你基本上只想给 TA 负反馈，你应该做的是淘汰。大部分员工，赞美他们的比例至少应该占 7 成以上。

但再次提醒，褒贬一定要根据具体的事情，分开进行，不混在一个时候做。

3）给出建议，还更要给出目标

给别人负面反馈是一种信任。

你在表达你相信对方改变的能力。

你在表达你相信你们会利用这些信息变得更好。

你在表达你们对团队更大的目标和宗旨的承诺。

试着用你想要你们一起达成的积极的结果，来描述你的建议，而不是用这个人有什么问题需要改正来描述。

所以，这个反馈是有固定结构的。

「具体说一遍你希望的目标是什么作为开头」+「详细描述你看到了什么行为或者产出让你担心这个目标的达成」+「具体给出你希望对方做哪些变化」+「明确表示你不觉得自己就对，希望对方解释为什么是这样作为结尾」

比如，不要说「我觉得你这个 618 的运营方案考虑得不够细致，你这个马虎大意的毛病得好好改改才行了」。

试试用「我们这个 618 要做这个品类的全网销量第一， 目前这个运营方案我觉得在某某某某地方还可以更细致一些，因为这样才能够有足够的转化率。我希望你能够通过 xxxx 的调整再给我一个细化后的版本。但我可能没有得到所有的信息，你也可以说一下之前这里颗粒度这么粗是什么考虑」。

以上。

I）TL;DR

管理上级、下级和平级，比较有杠杆的几个技巧分别讲过了。

仅仅是知道它们，给你带来的帮助会很有限。

一定要根据你的实际情况，积极地应用和调试它，发展出适合自己的管理风格。

因为管理本质上是一门实践类的学科：你没法通过看 B 站学会骑自行车，你也不会通过看小报童变成一个出色的管理者。

所以，是时候正式踏上管理岗位了。

你会遇到的第一关，是怎么管理好自己的能量。

它有一些技巧，并且，因为在学校时，我们接受的训练是对「成绩」的「不懈」追求，而很少学习怎么照顾好自己，所以，它还需要一些刻意的练习。

下面来详细聊聊。

II）Why

我认识的大部分基层管理者，从个人贡献者刚走上管理岗，都会忙得有点不知所措：一天下来，精疲力尽，同时又觉得没干一点儿「正事」。

Ta 们中很大一部分会动心思掉头回去做个人贡献者，「等自己准备好了再做管理」——然后其中的大部分，再也没有办法成为一名管理者。

表面上看，成为基层管理者，变得「不知所措」是不可避免的：一堆团队管理的「杂事」需要去解决；不停在不同抽象层次（上一分钟还在聊项目的整体策略下一秒钟就在做 code review）的上下文间频繁切换；立刻有反馈的输出变少，大量的工作需要比较长的周期才能看到效果…..

但根据我的经验，这些都是表面现象。更深层次的原因其实是，被提拔的这些优秀的个人贡献者，大部分都很好地管理了自己的时间。而转向管理后，最需要的是对精力的管理而不是时间的管理，Ta 们通常还不会这门技术。甚至一定程度上，管理工作还会粉碎 Ta 们对时间的「支配感」，造成额外的焦虑。

也就是说，优秀的个人贡献者，往往可以识别，并安排时间去解决那些团队里其他人没法搞定的问题。这是 Ta 们在同事里崭露头角的原因。

而作为一个管理者，你一周里最挑战的事情，不再是某个集群怎么扩展或者某个渠道营销物料怎么准备，而是一次次对话，一个个会议：里面有不少是艰难的对话，痛苦的会议。

管理好自己的能量，做好心理准备去面对这些艰难痛苦，是你能够胜任管理工作，并一步步承担更大的管理责任，需要练就的一个基本功。

下面我们聊聊怎么做。

III）How

1）做好准备

从干管理的第一天，你就要做好准备。

这包括管理好自己的情绪。

不要动不动就心烦意乱或者无精打采：虽然每个人类都会时不时进入这种状况，但你得学会处理它（后面会说可能你可以怎么处理）。

这包括积极计划而不是被动响应。

你需要走在事情的前面，你需要在员工崩溃之前让 Ta 们不要崩溃。这里面包括非常多程序化的管理工作，比如看周报或者做 1-1 ：认真去做，不要因为懒或者觉得乏味逃避这些工作。

走在前面，保证了你做判断和决定的时候情绪平静和头脑清晰，而不是在感到压力和不知所措时进行应激反应：这本身就会节省很多能量。

2）搞清楚哪里有问题

如果你做了一些准备，还是感觉「不知所措」。那么首先要弄清楚的是问题究竟出在哪里，它是时间管理上的问题还是精力管理上的问题。

通常来说你按周回顾以下的问题，自然会有答案：

• 你有 todo list 吗？
• 你周一在上面放的哪些事情会推迟到周五？为什么要推迟？
• 在每天结束的时候，有哪些事情是你挣扎着去做完的，虽然你「有时间」更早完成它们？
• 看看你上周的 todo list，除了上面的事，还有什么让你感到精疲力尽？
• 看看你下周的 todo list，你担心自己没有时间做什么？为什么？
• 看看你下周的 todo list，你害怕什么? 为什么？
• 看看你下周的 todo list，你期待什么? 为什么？
• 你认为你做的最有价值的事情是什么? 为什么? 你花了多少时间？
• 别人认为你做的最有价值的事情是什么？为什么？你在他们身上花了多少时间？
• 我甚至建议过情况特别严重的下属，在自己的 calendar 上 track 一两个月自己工作的每个事项：有多大价值，花了多少时间，是给自己带来能量还是消耗能量还是中性的。

如果你发现问题确实是事情安排得太多，那么这是个时间管理的问题：你可能主要得弄清楚你可以不做什么。

如果你发现其实事情没有那么多，但是你能量不够，总是拖延和回避，那么你需要解决的就是能量的问题。

3）改善能量

同样可以通过问自己问题搞清楚能量够不够。

比如，「下班」后，能彻底断开和工作的连接吗？如果没有，还在想什么？

如果还在思考工作——特别是里面让你压力重重的事情——那你就处于一个既没好好工作也没好好休息的状态。

长期这样，不但没能量，还会 burnout。

对我自己来说有效的办法分两部分。

一些是给自己创造空间，让自己恢复元气的：

• 在一天开始和结束的��候，做点自己想做的事情奖励自己：看书、看片、散步、运动、和朋友聊一会儿，你觉得舒服的事情都行；
• 午饭后，安排一段时间远离办公桌：散散步、泡杯茶、读一段书，可能比早上晚上的奖励小一点；

但更重要的是有计划地迎难而上：

• 对消耗能量的对话或者会议，在开始前花 15 分钟考虑一下自己想推动什么结果，以及如何最有效地实现这些结果
• 定期做前面说的复盘，管理自己的能量，并识别出特别消耗能量的事情，尽快改变

以上。