上一篇说，团队我会按状态分五个级别。有同学留言问，是哪五个。
心里面有这么一把尺子，确实还蛮重要的。因为挑对团队，会有很好的成长。而进入了一个氛围不好的团队，浪费时间还破坏心情。
所以这篇从低到高，我聊聊这五个状态。
1）还没上道
一个团队还没有上道，比较典型的特点有：
- 团队成员间充满职业的礼貌和客气，背后吐槽却很多，互相看不上；
- 团队的运行靠的要不是威权（老板和亲信一言堂），要不是规则和制度；
- 决策慢，部门墙厚，明面上没有冲突遇到问题互相甩锅；
- 所有部门都在为各自的 KPI 努力，合起来整个业务却没有什么进展；
- 团队里的个人，行为模式偏机会主义，关注自我利益，爱钻规章漏洞；
千万不要觉得「还没上道」是个少见的状态：前面说了，大部分的团队还没上道。
这其实也说明，大部分的团队可能对成长没有那么大的帮助，选择团队需要谨慎再谨慎。
2）互相信任
上道的团队，相互之间是信任的。这体现在：
- 团队成员间不是互相迎合，假和谐，而是尊重知识和常识，推崇道理、品质、细节、步骤；
- 遇到问题的时候，先预设对方是拼尽全力了的，不互相埋怨不甩锅，一起扛一起想解决方案；
- 团队运行上不盲目追求标准化流程，而是根据实际情况进行判断；
- 团队里面的个人，行为模式偏专家，关注专业和品质；
3）互相挑战
当团队互相信任的时候，大家主要还是背靠背作战，敢于把后背交给对方，敢于给予合作伙伴真诚的反馈，无论是赞美还是批评。
再到下一步，就是互相挑战了。
因为今天的业务复杂度，往往不是靠互相信任就能做好的。当贯穿产品、运营、研发、销售等多层次的问题出现时，团队要能够直接地挑战对方的思路和工作，从而在资源有限的情况下，通过一些良性的摩擦，围绕组织的共同目标做出取舍，形成前进的方案。
进入这种状态的团队，一个很明显的特点是 PDCA 的质量，特别是复盘的质量很高：大家基本上可以做到跨出自己的一亩三分地，站在自己的平级或者是上级的角度，去思考整个链路，对自己不负责的领域提出建设性的建议和意见。
4）互相督促
互相挑战的状态，是大部分团队的终点了。
但团队成员之间互相的挑战，往往是事件触发的。
互相督促为什么是更好的状态？因为它的特点就是对自己和伙伴持续进步的要求，变成了一种日常活动或者叫生活习惯。并且这些高要求高标准，达成的不再是短期目标，而是基于彼此的特点和组织的共同目标，形成了一致行动人：
- 团队成员愿意主动去理解其他人的想法和立场，并积极提供上下文或者其他帮助；
- 当发现任何问题，立刻进行讨论和修正，而不是等到有不好的结果出现；
- 能够经常性地跳出现有的目标，对当前的方案、指标、打法进行再定义，换句话说，大家为了找到正确的事不断努力，而不再对既有目标的完成有执念；
打个比方，互相挑战状态的团队，比较像那些输了球在更衣室里面不出来，搞复盘、找问题、同仇敌忾，一定要扳回一城的球队。这样的球队往往还是需要厉害的教练。
而互相督促的球队，是在每一分钟训练里面，在每一场比赛里面，都能够不断地了解、鼓励、督促自己和队友共同进步，锁定要达成的结果的球队。这样的球队，人人都在当教练。
5）共同成事
这类的团队，极少。
因为我定义的「成事」不是指把一个确定性比较高的事情做成。比如带几十个建筑工人去砌墙。
我指的成事，是「无中生有」：用本来没有的解决方案或者产品更好地解决了现实问题。
- 比如做一个可回收的火箭；
- 比如做一个 iPhone 这样的智能手机；
- 比如做一个在家里可以健身的镜子，😄
做这些事情，需要具备重塑行业、对行业进行再定义的能力，因此，团队在前面说的互相信任、互相挑战、互相督促的基础上，要：
- 有共同的愿景，被共同的使命所召唤
- 团队个体可以接纳环境的复杂性，能够适当地放松自己此前的观念和惯性，也容许自己进行调整与改变
- 对自身的阴暗面，敢于暴露和接纳，对团队其他人的阴暗面，能够包容
- 团队成员间乐于分享不同的信息，甚至是互相矛盾、完全冲突的信息，从而通过碰撞来达到更高的层次
对阴暗面的接纳，尤其重要。每个人都不是完人，优点和缺点也都是一体两面。敢于暴露和接纳自己的阴暗面，是接纳环境复杂度的基础。
客观讲，这跟我们接受的，有标准答案有是非对错的教育，是相悖的。所以职级越高，团队越大，面临的如何接纳多元意识的挑战越大。所以如果你还年轻，听不懂我在说啥也没关系。
如果大家有兴趣去读一些乔布斯运作苹果的故事，或者 Beatles 乐队怎么做一张专辑的故事，就会发现，当团队具备了共同成事的心智，就可以有很充沛的改变外在环境的力量。部分成员一些很野蛮的举动，也能被转化为创造的动力。
以上。