I）TL;DR

人掌握的资产里，价值最大且风险最低的，是自己被社会认可的公允价值。

这部分价值，根据职业的不同，有一些是入行时就有一定高度的，但天花板可见（不考虑灰色），比如公务员、飞行员、医生、律师；有一些则需要不断积累，但没有明显天花板。

这里主要聊聊，如果是后面这样的通道，让自己增值最主要的办法是什么。

II）Why

前段时间有个新闻说，北大博士出来做城管。

其实应该有很多北大博士，想做城管都做不了。

这周正好高考，如果你看看现在大学生的就业形势，会感觉，普通家庭，孩子和家长们十年寒窗，好像越来越难出头。

这让我想到前段时间被封在上海，很多朋友在聊跟「润」有关的话题。说起资产怎么办的时候，我有一个结论：一个人财富的三分之二是这个人被社会认可的 human capital。

换句话说，你是你的资产里最值钱的部分，只要自己是值钱的，去哪儿不能从头再来呢。

那么，怎样才能让自己更值钱呢？

III）How

每个人都有自己的本事，这部分资产基本上由我们自己处置。当然，选择不是无限的，要考虑家庭、行业、打工还是创业等问题，但基本上，如何投资自己，让自己增值，然后变现这部分资本，是人可以比较自主支配的。

所以工作，真的是大部分普通人从改善生活到实现自我，唯一的途径。

但为什么大家都从学校毕业，加入各式各样的公司，十年二十年下来，差距那么大？

这里面当然影响因素也很多，背景、意愿、机遇、运气……那么最明显的非主观因素是啥？

麦肯锡对这个问题也很感兴趣，所以它们的 Global Institute，做了一个周期相当长跨美国、德国、英国和印度四国的研究。

他们发现，教育并不是决定因素：

「28 percent of high school graduates have higher earnings potential than the median holders of associate degrees, and 37 percent of associate degree holders could earn more than median bachelor’s degree holders over their lifetimes」

而起决定性作用的，主要是三方面：

• 工作经验积累的效率
• 雇主提供的学习和发展计划
• 能够增加新技能的工作变动

而其中最主要的部分，是「能够增加新技能的工作变动」。

1）工作经验积累的效率

有少量工作是技能主导的，比如前面提到的医生、飞行员这类。入门时掌握的技能，会决定他们一生收入的 85%。

另一类工作是经验主导的，有一些极端的例子，比如食品加工等工作，从业者经验的积累决定了一生收入的 90%。

因此，父母倾向于让我们去干那些技能主导的工作，主要是因为基准收益较高。

但，研究发现，样本中收入快速增加的群体，无论从事经验或技能主导的工作，都能很高效的积累工作经验。

怎么快速积累？我的建议是「和高人聊，从书上学，在事上练」。

2）雇主提供的学习和发展计划

在报童里我强调过很多次，什么叫一个「好工作」或者「好团队」了，这里不赘述。总体来说，管理学上有一个叫「Peter Principle」的定律，指人总会被提拔到自己无法胜任的岗位。实际的职场中，无论你自己多努力，愿意这么冒着风险去培养和提拔员工的公司，是非常稀少的。

3）能够增加新技能的工作变动

这个报告最主要的结论就是，带来新技能的跳槽，是个人增值最快的途径。

它提出来一个概念叫做「skill distance」，也就是说，新的工作和旧的工作，所需的技能的重合度。

从麦肯锡的庞杂的数据里，看到两个有意思的点。

一个是收入持续增加的人，跳槽后平均的 skill distance 是30%-40%。

这说明，要想实现短期收入以及长期个人价值的较大提升，你不能只是跳槽，你得跳槽去干点儿不在自己舒适区，能学到新技能或者承担新责任的事儿。

一个是超过一半的人，跳槽后 skill distance 超过 25%。

这说明，大部分的人，拥有在原来的雇主那儿不被认可的技能。

所以，你不妨试试，有意识地提高经验积累的效率，寻找学习型组织，拥抱流动性。

以上。

上一篇说，团队我会按状态分五个级别。有同学留言问，是哪五个。

心里面有这么一把尺子，确实还蛮重要的。因为挑对团队，会有很好的成长。而进入了一个氛围不好的团队，浪费时间还破坏心情。

所以这篇从低到高，我聊聊这五个状态。

1）还没上道

一个团队还没有上道，比较典型的特点有：

• 团队成员间充满职业的礼貌和客气，背后吐槽却很多，互相看不上；
• 团队的运行靠的要不是威权（老板和亲信一言堂），要不是规则和制度；
• 决策慢，部门墙厚，明面上没有冲突遇到问题互相甩锅；
• 所有部门都在为各自的 KPI 努力，合起来整个业务却没有什么进展；
• 团队里的个人，行为模式偏机会主义，关注自我利益，爱钻规章漏洞；

千万不要觉得「还没上道」是个少见的状态：前面说了，大部分的团队还没上道。

这其实也说明，大部分的团队可能对成长没有那么大的帮助，选择团队需要谨慎再谨慎。

2）互相信任

上道的团队，相互之间是信任的。这体现在：

• 团队成员间不是互相迎合，假和谐，而是尊重知识和常识，推崇道理、品质、细节、步骤；
• 遇到问题的时候，先预设对方是拼尽全力了的，不互相埋怨不甩锅，一起扛一起想解决方案；
• 团队运行上不盲目追求标准化流程，而是根据实际情况进行判断；
• 团队里面的个人，行为模式偏专家，关注专业和品质；

3）互相挑战

当团队互相信任的时候，大家主要还是背靠背作战，敢于把后背交给对方，敢于给予合作伙伴真诚的反馈，无论是赞美还是批评。

再到下一步，就是互相挑战了。

因为今天的业务复杂度，往往不是靠互相信任就能做好的。当贯穿产品、运营、研发、销售等多层次的问题出现时，团队要能够直接地挑战对方的思路和工作，从而在资源有限的情况下，通过一些良性的摩擦，围绕组织的共同目标做出取舍，形成前进的方案。

进入这种状态的团队，一个很明显的特点是 PDCA 的质量，特别是复盘的质量很高：大家基本上可以做到跨出自己的一亩三分地，站在自己的平级或者是上级的角度，去思考整个链路，对自己不负责的领域提出建设性的建议和意见。

4）互相督促

互相挑战的状态，是大部分团队的终点了。

但团队成员之间互相的挑战，往往是事件触发的。

互相督促为什么是更好的状态？因为它的特点就是对自己和伙伴持续进步的要求，变成了一种日常活动或者叫生活习惯。并且这些高要求高标准，达成的不再是短期目标，而是基于彼此的特点和组织的共同目标，形成了一致行动人：

• 团队成员愿意主动去理解其他人的想法和立场，并积极提供上下文或者其他帮助；
• 当发现任何问题，立刻进行讨论和修正，而不是等到有不好的结果出现；
• 能够经常性地跳出现有的目标，对当前的方案、指标、打法进行再定义，换句话说，大家为了找到正确的事不断努力，而不再对既有目标的完成有执念；

打个比方，互相挑战状态的团队，比较像那些输了球在更衣室里面不出来，搞复盘、找问题、同仇敌忾，一定要扳回一城的球队。这样的球队往往还是需要厉害的教练。

而互相督促的球队，是在每一分钟训练里面，在每一场比赛里面，都能够不断地了解、鼓励、督促自己和队友共同进步，锁定要达成的结果的球队。这样的球队，人人都在当教练。

5）共同成事

这类的团队，极少。

因为我定义的「成事」不是指把一个确定性比较高的事情做成。比如带几十个建筑工人去砌墙。

我指的成事，是「无中生有」：用本来没有的解决方案或者产品更好地解决了现实问题。

• 比如做一个可回收的火箭；
• 比如做一个 iPhone 这样的智能手机；
• 比如做一个在家里可以健身的镜子，😄

做这些事情，需要具备重塑行业、对行业进行再定义的能力，因此，团队在前面说的互相信任、互相挑战、互相督促的基础上，要：

• 有共同的愿景，被共同的使命所召唤
• 团队个体可以接纳环境的复杂性，能够适当地放松自己此前的观念和惯性，也容许自己进行调整与改变
• 对自身的阴暗面，敢于暴露和接纳，对团队其他人的阴暗面，能够包容
• 团队成员间乐于分享不同的信息，甚至是互相矛盾、完全冲突的信息，从而通过碰撞来达到更高的层次

对阴暗面的接纳，尤其重要。每个人都不是完人，优点和缺点也都是一体两面。敢于暴露和接纳自己的阴暗面，是接纳环境复杂度的基础。

客观讲，这跟我们接受的，有标准答案有是非对错的教育，是相悖的。所以职级越高，团队越大，面临的如何接纳多元意识的挑战越大。所以如果你还年轻，听不懂我在说啥也没关系。

如果大家有兴趣去读一些乔布斯运作苹果的故事，或者 Beatles 乐队怎么做一张专辑的故事，就会发现，当团队具备了共同成事的心智，就可以有很充沛的改变外在环境的力量。部分成员一些很野蛮的举动，也能被转化为创造的动力。

以上。