耐克的营销总监 Rob Strasser 在 1977 年建立的 manifesto。

有大方向（生意在变化，开始进攻）也有细节（反官僚主义，反个人英雄主义，专注等等），有鸡血（只要做正确的事情就自然会赚钱）也有心理预期建设（It won’t be pretty 以及 Live off the land）。

最厉害的是「Break the rules：fight the law」。

敢这么喊，跟那是可以公开谈论可卡因的 80 年代，以及 Rob Strasser 是律师出生有关吧。

他先是在耐克与鬼冢虎的谈判中起到至关重要的作用，然后转岗，做到了 Nike 的营销总监。

在公司股价低迷，裁员不止的 80 年代初，他立主和当时的「阿迪粉」乔丹签约，并推出「Air Jordan」系列。当时 NBA 仍规定所有球员必须穿统一颜色的球鞋，否则罚 1000 美金的巨款。他提出 Nike 帮乔丹来付罚款，而乔丹穿 AJ 出战。这笔罚款大概是 Nike 历史上 ROI 最高的推广费，也是「Break the rules：fight the law」最好的注脚。

因为 AJ 的成功，Strasser 渴望更大的话语权，与创始人 Knight 闹翻后退出。他带着 AJ 初代设计师 Moore 创业，最终被 Adidas 收购。跟 Adidas 的合作里面他也不断在 「break the rules」：Adidas 三道杠的 logo 是他们设计的，Adidas 的北美总部也被他们搬到了 Nike 总部的对岸。

在扭转 Adidas 的颓势后不久，Strasser 心脏病发作去世，年仅 46 岁。

据说生活上一直很随性的他，在遗嘱里设置了一个价值 25,000 美元的欧洲寻宝活动，还有一件cosplay 小鸡的衣服。

但是耐克创始人 Knight 并没有出席 Strasser 的葬礼，他认为 Strasser 加入 Adidas 是「An intolerable betrayal」。

我觉得 Strasser 可能没有那么在乎，因为：

1. This is as much about battle as about business

继续说两个后续的问题。

I） IT 行业的技术岗位还值得努力进入吗？

人都希望确定性越大越好的，但世界又偏偏是混沌的。

首先，从长期看，如果对这个行业这个岗位有长期发展的「内生」动力，自己愿意随时琢磨相关的问题，并且有志向成为头部的人才，那无论如何都是值得努力进入的。

然后，从短期看，我觉得 IT 或者说互联网所谓的下半场，本来主要是指流量红利的消失。与此叠加的，是可能更可怕的一些对各行各业都有影响的利空，比如人口红利的消失、疫情、地缘政治、国家监管等等。

这个时候如果要入行，就不能看大行业，要细分一点看。因为中国泛化的IT 行业或者说数字经济，在 GDP 里占比早就超过 1/3 了，这么庞大的体系，每个细分领域大不相同。

不同的首先是大家的商业模式。大概地了解一下 O2O、电商、游戏、泛视频、安全、基础设施、SaaS、咨询外包等等不同的 IT 行业的商业模式是挺有必要的。可能看一层不够，还得看两层。比如泛视频里面的内容平台，不管是爱优腾还是 Netflix，估值模型都是「用户数 x ARPU」值。要做高估值就是通过增加用户数，和提高 ARPU。然而现实世界里，不断增加用户数就很难，并且肯定有上限。而单用户 ARPU 值的提升，就更加难：为了用户数不掉，大部分内容平台，高价会员得到的内容，往往和低价或者免费会员是一样的。大家的差异在「权益」上，比如，高级会员可以多支持一点终端，或者提前看两集热门剧，或者不看广告。这基本上都会造成这些业务的上限非常有限（没法从对某些内容有兴趣的用户那边赚到类似于游戏的高附加值），而下限很低（一旦经济不好大家就会不再续费）。再比如 SaaS，在国外是和 C 端差不多大的规模，出了 Salesforce、SAP 等等航母级别的公司。但是它的核心商业模式就是通过模块化复用，摊薄软件开发的成本来赚钱。而在国内，因为企业的数字化和信息化基础很差，甚至很多人工流程就是为了「不透明」和「例外」，加上长期用工成本较低，大家比较粗放也能赚钱，所以 B 端软件经过这么些年也看不到巨头出现。

然后，因为商业模式的不同，技术岗位在里面的作用是非常不一样的。这里面最核心的是搞清楚所谓的成本中心和利润中心。这个概念是彼得德鲁克发明的，从发明那一刻起，研发就被放在成本中心，并且往往是成本中心里面最贵的一个部门。在不同的企业还有不同的叫法，比如把「成本中心」叫做「中后台」，「利润中心」叫做「前台」。因为每次裁员，CEO 基本上首先都会把注意力投向成本中心，研发在里面又特别显眼，所以现在大量的成本中心都希望把自己做成利润中心。这里面有一些是真的，也有相当的比例只是自嗨，要好好辨别。比如Amazon 的云计算，一开始确实就是服务于 Amazon 电商业务的一个成本中心，后来逐渐开放，但不是所有公司的云计算业务都真正做到了「利润中心」。再比如 SaaS 服务或者是咨询和外包服务，因为模块化和复用是整个商业模式的核心，里面技术和架构的工作就非常关键，并且架构设计和系统集成常常是可以找用户付费的。这些业务一般很难有某些互联网业务的高速增长，但是很反周期（因为固定成本低，也没有什么生产和销售成本），所以做到头部仍然是过得很好的。进入一个 IT 公司，尽量去「利润中心」（直接为业务部门服务的研发也算），获得一段稳定的，可预期的发展。

充分了解之后，结合自己的资源和兴趣，选择一个起点吧。

II）进入的可行性有多大，年龄性别等等是问题吗？

年龄肯定不是问题。我是研究生开始编程的，这里面既没有 rocket science，也没有童子功。需要明确的短期目标和长期规划，然后日拱一卒的恒心。

至于性别，这个问题我答不好。整体上来说，东亚是一个对女性特别不友好的区域。又要上班，又要带娃，还要容颜不老，身材不走样。我只能说，出类拔萃的女工程师是有的，我认识不少。从绝对数量上看，确实比男生少一些。从比例上说，女生中优秀的女生，和男生中优秀的男生，差不多。并且，我认识的很多女生，因为她们能够用好自己沟通、表达等等柔性的技能，她们在男生居多的技术团队获取资源和推动事情的能力，也更加突出。