前面说了，「孤独是一种病」：几乎每个人都会偶尔感到孤独，但长期孤独是由于忙碌、抑郁、重大的生活变化——如搬家、分手、孩子出生，或以上各种因素的惨烈组合——导致的结果。

但保护自己独处的时间，与维持社交关系一样重要。

所以，人需要多少社交？或者更好的问题是，人应该怎么调整让自己有「适度」的社交呢？毕竟人与人如此不同（我们身边有些人是社牛，有些人是社恐），肯定是没有一个量化标准可以直接拿来就用的。

在查了一些资料和论文之后，把一些结论分享给大家。

整体上多比少好

• 2022 年的一项研究发现，当人们与一天内和各种类型的人——家人、同事、朋友和陌生人——进行社交时，比那些与较少类型的人社交的人，会更有幸福感；
• 2020 年的一项类似研究发现，幸福感和生活满意度更高的人总体上与更多人互动，特别是亲密朋友和家人；

至少，应该有每周一次的，有意识的社交活动安排，并且尽量不要依赖同一个人或者同一类型的人；

数量重要，质量也重要

• 2020 的一项研究发现，有意义的互动——比如充满欢笑的聚会或情绪化的讨论——让人减少孤独感；
• 最好是每天与你真正喜欢的人进行一次有意义的面对面对话，然而，证据还表明，只要谈话满足这三个条件中的任何一个：「面对面」，「你亲近或喜欢的人」，「陌生人但是高质量」——效果就非常不错了；
• 缺乏互动欲望，长期孤独的人，需要心理健康专家的帮助；

找到适合自己的方式和数量

通过定期复盘，来找到适合自己的安排：

• 最近自己状态最满意的是哪一天？这一天大概的安排是什么样？
• 什么时候自己感到孤独？给父母打电话，找朋友聚餐能缓解吗？
• 什么时候自己感到社交疲惫？比如周会是不是可以和带娃去辅导班安排在两天？

收到了来自「曦姐」的问题：

在传统公司做了一段时间业务，现在负责互联网化。里面有一个产研团队，从几个人发展到三十多个人了，管理起来越来越困难：我的要求（大部分是客户需求带来的产品改动），团队做不好；团队反馈的技术方面的问题（这个功能要三个星期，这个卡顿解决不了），我没法判断真假。应该怎么管理这个阶段这种规模的产研团队？

嗯，管理中型团队，如果只说一个要点，那就是「show the way」：展示「how」而不是「what」，并且通过「做」来展示，而不是「说」。

1）告诉团队你的「要求」是不够的

你的问题里有一句话：「我的要求，团队做不好」。

我会有一个假设，你的「要求」是「what to do」，而不是「how to do」。我自己做管理，有一个很强烈的坚持，就是不在「what to do」层面要求大家。以下是几个原因：

1. 这种做法不可持续：你告诉小伙伴你的要求，他们完成了，然后呢？你告诉他们下一个要求吗？你三十几个人的团队的人都等着你去要求吗？
2. 在没有组织赋予你的管理权威时，你要和人合作肯定是不能通过「要求」的。你会讲述「why」，然后试着用自己希望如何去达成目的（how）来达成一致。提要求，是靠职位赋予你的权威，其实你是在偷懒。

正确的做法是，在内部培养开放的文化，让你的每一个下属（不管是直接还是间接的）都学会两件事：

• 正确排列自己手头工作的优先级；
• 自己做决定并培养做决定的能力和信心；

最终，让他们学会自己管理自己，自己琢磨出「how」和「what」：相信我，他们常常比你的想法更好。

2）以身作则营造开放的文化

除开很少提要求，我也很少搞内部培训，去宣扬某个目标或者主题。我只是做我的工作。

但有一点不同的是，我尽量让自己的工作过程开放和电子化。小到产品设计大到策略规划，我都会在一定范围内公开自己的文档，供大家阅读和评论。

这被我称为「RFC 驱动的管理风格」，在我带领过的团队里，大家往往都会遵循这样的工作方式。它带来两个方面的收益：

• 当其他人可以看到自己在做什么以及为什么这么做时，人们往往会提高对自己的要求；
• 当一个人的想法或者决定有问题时，其他人能够及时知道并介入。当任何人犯了错误或做了一些出色的设计或者决定时，每个人都可以有收获；

你来自传统行业，要通过自己学习，掌握技术，搞清楚技术团队估计的工时或者做出的判断是否正确，是费时费力的。但你的团队并不大，做好这两点，让每个员工都变成「管理者」，让大家能够最自己负责的关键路径进行决策，并为决策负责，团队的战斗力就起来了。

以上。