@Lenciel

江湖儿女(11) - 要不要向上级求助

I)TL;DR

最近几年基本都做 CXO,同时也是 iTech/TGO 等技术组织的分会会长,偶尔还出去做做咨询讲讲课。前两天偶然发现,自己给出的管理建议中,变化最大的部分是关于「要不要向上级求助」这部分。

这还挺有趣的,因为大部分管理建议随着时间的变化是不大的:管理虽然是一门实践科学,但是它仍然是有理论有系统的,不会随意变化。

今天就来聊聊为什么有这样的变化吧。

II)Why

刚开始做管理的时候,我是典型靠「活好」升职的技术 leader。

我的习惯就是努力做到超出预期,交付结果,遇到什么都不会轻易求助。

求助会让我觉得不好意思,甚至担心露怯:是不是它会显得我没有那么「能干」。

但随着我自己开始管理越来越复杂的组织,我发现,那些能够及时向我求助的下属,比那些默不作声捅出大窟窿的下属,要让我信任得多。

同时,我自己的上级,往往也很欢迎我求助。因为他们知道我不会随意求助,并且懂得如何正确使用他们的时间。

所以正确的做法是什么?

III)How

1)明确工作任务的性质

无论是产品、开发、销售、运营,所有的脑力工作里,往往有一部分是偏探索的。

看看能不能找到一个新的渠道,学习一下 LLM 评估它对现有产品的影响等等,属于这类任务。你「努力做到最好」往往就可以了。

但,更多的任务是需要拿结果的。

版本发布时间、销售目标、成本目标…

这些任务的判定标准不是「我尽力了」,而是有没有「拿到结果」。

如果在不求助的前提下你就确信能够拿到结果,当然是很好的。

但是更多的时候,特别是随着你职级变高,需要拿到越来越「重要」的结果,往往你需要和自己的上级一起合作,从目标制定、路径规划到最后执行。

所以千万不要怕向 Ta 求助。

2)明确领导的管理风格

良好的互动除开你不怕之外,还有一个前提,就是对方是一个「好」的管理者。

区别好的管理者与差的管理者一个核心判据,是「make a wish」还是「show the way」。

有不少管理者,包括我自己汇报过的一些,会有下面这样的沟通方式:

  • 这个月必须把成本给我降到…
  • 我们下个月必须上线…
  • 这个季度我们无论如何要扭亏为盈…

具体要怎么做到,或者说 O 之后的 KR 是什么,他们往往是欠奉的。我们一般说这是「霸道总裁」、「许愿型管理者」、「董事长式管理」…但很明显,对这样的领导你是不需要求助的,你需要的是,换个工作?

3)注意使用好对方的时间

你有了把上下级变成互助共赢的关系的意愿,也知道对方是愿意「show the way」的领导,接下来要做的就是用好对方的时间。

上级参与之所以重要,是因为有一些事情可以借此大大提高效率:

  • 和平级部门沟通不畅会已经开了一个又一个的时候;
  • 你领了一个有点「惊讶」的目标但是不知道上下文的时候;
  • 你领了一个挑战很大的任务不知道怎么完成的时候;

对方可能只需要花时间理解你的难处,通过几句话就解决:

  • 召开一个对方上级也参与的,对等的解决沟通问题的会议;
  • 给你沟通目标的上下文,让你知道整个事情对组织的意义;
  • 通过评估现状,给你一些解决问题的路径或者是和你一起去调整目标;

总之,肯定不是所有的问题都会因为你的求助被解决。但开诚布公地告诉对方你需要帮助,可以设置双方的预期。这是另外一个我们会经常说起的管理学概念:管理的核心,就是设定和调整预期

以上。

创业维艰(6) - 如何做决策

这周有同学在评论里问了些问题。

回答的时候我想起来,很多组织都会遇到大家等待老板「决策」的情况。

据说成年人平均每天要做 110 个决策。

有些决策容易,有些决策困难。

所以做成年人一个很大的挑战,就是你必须做出那些(困难的)决策。

每次有同学来跟我聊这部分问题,我有两个故事,引向同一个结论。

一个是爱因斯坦的。他在一开始并不太认可量子力学,1927 年的时候他甚至对一群物理学家教训说,「上帝不会掷骰子」。

1932 年,他为诺奖提名了一批量子物理学家,并且在推荐信里面写道:「我相信,量子理论包含了终极真理」。

这个故事其实是说所谓的「mental liquidity」(也就是不要对某个结论保持执念)的重要性。

大多数领域虽然有很多的经验、方法论、认知框架,真正成立的「定律」或者说「法则」其实极少。爱因斯坦认为,大部分「theory」只是描述某个条件下可能性,而不是「law」就是这个意思。

但人改变认知很难,这是进化的结果:无论对投资、人际关系还是经济趋势,人们需要的往往不是真相,而是确定性。

心理学上有一种叫做「历史终结错觉」的东西,即人们一方面知道自己发生了多大的变化(每个人看自己 20 岁的照片都会说自己那个时候很傻),但同时认为自己身上的变化已经终结了,未来会保持稳定(60 岁的时候我还是现在这个样子)。它发生的部分原因就是因为接受自己今天持有的部分认知是错误的、暂时的或变化的太痛苦了。

所以,要训练自己,做任何决策的时候,不要带任何执念。

另一个故事是 Pixar 的 Michael B. Johnson 讲的:当年,著名百老汇导演 Gower Champion 正在执导一部音乐剧。有一次他在排练时进入剧院,惊讶地看到演员们站在舞台上。而编导就坐在观众席第二排,双手抱头。

导演问:「怎么了?」

「压力太大了,我不知道接下来该排什么舞蹈动作才好了」,编导感叹道。

导演眨了眨眼睛说:「好吧,那就随便跳点什么,这样我们就能改变它!」

我喜欢讲这个故事是想说明,大部分时候一些「决策」看起来很重要很大,但真正不可逆的,会让你下牌桌的决策其实很少。

要不要跟这个人结婚,要不要接受这笔投资并出让 20% 股份,要不要开 300 家线下店…这类决策某种程度上是不可逆的,需要深思熟虑。但大部分决策,都是阶段性选择,可以根据结果来迭代、优化或者重新评估。

应该主动训练自己,把不可逆的决策拆成阶段性的选择。结婚吗?先试试住在一起。接受投资出让股份吗?是不是考虑股转债。几百个线下店?要不要开一个试试单店模型能不能跑通?

这两个故事引向的统一的结论是:大部分时候,我们都应该不带执念,快速决策,保持前进,然后根据实际情况做出调整。

以上。