I）TL;DR

最近几年基本都做 CXO，同时也是 iTech/TGO 等技术组织的分会会长，偶尔还出去做做咨询讲讲课。前两天偶然发现，自己给出的管理建议中，变化最大的部分是关于「要不要向上级求助」这部分。

这还挺有趣的，因为大部分管理建议随着时间的变化是不大的：管理虽然是一门实践科学，但是它仍然是有理论有系统的，不会随意变化。

今天就来聊聊为什么有这样的变化吧。

II）Why

刚开始做管理的时候，我是典型靠「活好」升职的技术 leader。

我的习惯就是努力做到超出预期，交付结果，遇到什么都不会轻易求助。

求助会让我觉得不好意思，甚至担心露怯：是不是它会显得我没有那么「能干」。

但随着我自己开始管理越来越复杂的组织，我发现，那些能够及时向我求助的下属，比那些默不作声捅出大窟窿的下属，要让我信任得多。

同时，我自己的上级，往往也很欢迎我求助。因为他们知道我不会随意求助，并且懂得如何正确使用他们的时间。

所以正确的做法是什么？

III）How

1）明确工作任务的性质

无论是产品、开发、销售、运营，所有的脑力工作里，往往有一部分是偏探索的。

看看能不能找到一个新的渠道，学习一下 LLM 评估它对现有产品的影响等等，属于这类任务。你「努力做到最好」往往就可以了。

但，更多的任务是需要拿结果的。

版本发布时间、销售目标、成本目标…

这些任务的判定标准不是「我尽力了」，而是有没有「拿到结果」。

如果在不求助的前提下你就确信能够拿到结果，当然是很好的。

但是更多的时候，特别是随着你职级变高，需要拿到越来越「重要」的结果，往往你需要和自己的上级一起合作，从目标制定、路径规划到最后执行。

所以千万不要怕向 Ta 求助。

2）明确领导的管理风格

良好的互动除开你不怕之外，还有一个前提，就是对方是一个「好」的管理者。

区别好的管理者与差的管理者一个核心判据，是「make a wish」还是「show the way」。

有不少管理者，包括我自己汇报过的一些，会有下面这样的沟通方式：

• 这个月必须把成本给我降到…
• 我们下个月必须上线…
• 这个季度我们无论如何要扭亏为盈…

具体要怎么做到，或者说 O 之后的 KR 是什么，他们往往是欠奉的。我们一般说这是「霸道总裁」、「许愿型管理者」、「董事长式管理」…但很明显，对这样的领导你是不需要求助的，你需要的是，换个工作？

3）注意使用好对方的时间

你有了把上下级变成互助共赢的关系的意愿，也知道对方是愿意「show the way」的领导，接下来要做的就是用好对方的时间。

上级参与之所以重要，是因为有一些事情可以借此大大提高效率：

• 和平级部门沟通不畅会已经开了一个又一个的时候；
• 你领了一个有点「惊讶」的目标但是不知道上下文的时候；
• 你领了一个挑战很大的任务不知道怎么完成的时候；

对方可能只需要花时间理解你的难处，通过几句话就解决：

• 召开一个对方上级也参与的，对等的解决沟通问题的会议；
• 给你沟通目标的上下文，让你知道整个事情对组织的意义；
• 通过评估现状，给你一些解决问题的路径或者是和你一起去调整目标；

总之，肯定不是所有的问题都会因为你的求助被解决。但开诚布公地告诉对方你需要帮助，可以设置双方的预期。这是另外一个我们会经常说起的管理学概念：管理的核心，就是设定和调整预期。

以上。

这周有同学在评论里问了些问题。

回答的时候我想起来，很多组织都会遇到大家等待老板「决策」的情况。

据说成年人平均每天要做 110 个决策。

有些决策容易，有些决策困难。

所以做成年人一个很大的挑战，就是你必须做出那些（困难的）决策。

每次有同学来跟我聊这部分问题，我有两个故事，引向同一个结论。

一个是爱因斯坦的。他在一开始并不太认可量子力学，1927 年的时候他甚至对一群物理学家教训说，「上帝不会掷骰子」。

1932 年，他为诺奖提名了一批量子物理学家，并且在推荐信里面写道：「我相信，量子理论包含了终极真理」。

这个故事其实是说所谓的「mental liquidity」（也就是不要对某个结论保持执念）的重要性。

大多数领域虽然有很多的经验、方法论、认知框架，真正成立的「定律」或者说「法则」其实极少。爱因斯坦认为，大部分「theory」只是描述某个条件下可能性，而不是「law」就是这个意思。

但人改变认知很难，这是进化的结果：无论对投资、人际关系还是经济趋势，人们需要的往往不是真相，而是确定性。

心理学上有一种叫做「历史终结错觉」的东西，即人们一方面知道自己发生了多大的变化（每个人看自己 20 岁的照片都会说自己那个时候很傻），但同时认为自己身上的变化已经终结了，未来会保持稳定（60 岁的时候我还是现在这个样子）。它发生的部分原因就是因为接受自己今天持有的部分认知是错误的、暂时的或变化的太痛苦了。

所以，要训练自己，做任何决策的时候，不要带任何执念。

另一个故事是 Pixar 的 Michael B. Johnson 讲的：当年，著名百老汇导演 Gower Champion 正在执导一部音乐剧。有一次他在排练时进入剧院，惊讶地看到演员们站在舞台上。而编导就坐在观众席第二排，双手抱头。

导演问：「怎么了？」

「压力太大了，我不知道接下来该排什么舞蹈动作才好了」，编导感叹道。

导演眨了眨眼睛说：「好吧，那就随便跳点什么，这样我们就能改变它！」

我喜欢讲这个故事是想说明，大部分时候一些「决策」看起来很重要很大，但真正不可逆的，会让你下牌桌的决策其实很少。

要不要跟这个人结婚，要不要接受这笔投资并出让 20% 股份，要不要开 300 家线下店…这类决策某种程度上是不可逆的，需要深思熟虑。但大部分决策，都是阶段性选择，可以根据结果来迭代、优化或者重新评估。

应该主动训练自己，把不可逆的决策拆成阶段性的选择。结婚吗？先试试住在一起。接受投资出让股份吗？是不是考虑股转债。几百个线下店？要不要开一个试试单店模型能不能跑通？

这两个故事引向的统一的结论是：大部分时候，我们都应该不带执念，快速决策，保持前进，然后根据实际情况做出调整。

以上。