@Lenciel

管理层到底是干嘛的

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概述

最近我在写技术团队的战略规划(完成之后会放到 confluence 给大家 review )。

但写的过程中,一个画面反复出现在我脑海里。

就是我遇到过各种职能、各种级别的管理人员,在公开或者私下场合里抱怨:「又要写规划了。老板还没有给出自己的规划,我怎么知道我的怎么拆?」

这么抱怨显然是有些道理的,每个公司都有一堆高管,CXO、VP、合伙人…他们中很多人可能都没有给自己下属很明确的方向和目标作为他们的输入。

搞明白他们到底是干嘛的,不比搞明白 uWSGI 是干嘛的容易。

回顾过去的工作经历,我想我的结论是:

  • 大公司的高管(包括 CEO )工作是根据公司的使命、愿景思考出自己的价值主张,然后围绕价值主张和文化整理出战略思路。
  • 然后他们需要公开自己的战略思路,与其他有战略思考力的骨干一起共创出最终的战略。
  • 创业阶段小公司,没有稳定的价值主张,没有稳定的战略,所以没有所谓的「高管」,只有管理团队。
  • 小公司的管理团队需要做和大公司高管一样的事情,但是还需要他们深度参与战略的落地和推行,甚至解决战术难题。
  • 小公司的管理团队面临的业务和管理复杂度比大公司小,但要有更好的灵活性,能够主动思考、及时修正,和团队一起探索出稳定的价值主张。

所以,如果回到战略是谁来定那个问题,我可以肯定地说:

  • 战略不是一个一把手工程,而是共创的。
  • 无论大公司小公司,如果负责人直接制定和推行自己的战略,往往是做错了。

本文面向:

  • 员工、基层管理者、高层管理者,或者任何有兴趣了解和实践管理技术的人。
  • 对战略制定的框架、工具和系统好奇,渴望学到更多,同时也知道并没有什么灵丹妙药的人。
  • 希望自己无论处于什么级别都能对自己的管理者是否靠谱有一些判断的人。

如果在大公司

what works still works

「大」和「小」的判定依据可能很多,比如人数,比如组织层级,比如是单一业务还是复杂业务群。

对我来说,如果你和自己的团队开会,不管是重构系统、迁移数据、组件设计还是需求讨论,除开你发起的向下的管理会议,大部分时间你都是上下文最少的那个人,可能你就在大公司了。

一开始你对于自己要做决定肯定会感到有点慌张,那么我推荐 Andy Grove 的《High Output Management》。

这本书里可以学到的东西很多,但最值得一提的是,它在上个世纪 80 年代就回答了大公司里高管做什么这个问题:

to define and enforce culture and values for their whole organization, and to ratify good decisions.

如此简单,并且到今天,仍然有效。

这句话的推论是,作为高管你:

  • 不需要成为任何事情和话题的专家。
  • 不需要独立制定长期和短期规划。
  • 不需要仅靠自己做各种决策。

而是:

大部分时间做个歌颂者和清道夫

大部分时间,高管只用坐在房间里:

  • 识别哪些是正确的人,他们有什么正确的价值观。
  • 看着这些正确的人做出正确的决定,认可并赞美它。
  • 看着这些正确的人做出错误的决定,让他们再试一次。
  • 识别哪些是不正确的人,送走他们(改变人很难,送走吧)。

出现争议的时候进行判断和决策

偶尔有时候,遇到两个或者两拨正确的人对同一个事情有不同的决定,管理者需要:

  • 让两个人或者两拨人里面的头,找到他们汇报层级里最高的主管(取最大值,可能是 CTO 你自己),作为裁判,和这两位开一个三人会议。
  • 双方陈述自己的理由,特别是自己的决定为什么是对公司好而不是对自己好。
  • 裁判拍一个板(这个过程往往没有那么难,因为当争执双方来到更高层级的管理者面前都希望他们自己表现得很好,所以他们往往会有压力去做正确的决定。我经常遇到大家到我面前的时候很快就一致了。)

what sucks still sucks

大多数时候都在做决策的管理者

这类管理者做完决策多半会强迫下面的人执行。

在刚刚从技术 leader 担任基层管理者的时候,很多人是这样的状态,因为他们做管理很多时候靠的是能力比其他人更强(但其实我从来不觉得做管理是晋升)。

这种管理风格下,最好的结果,就是他们做决定的正确性很高,于是没有出大的问题。

但他们的下属没有成长感,没有参与感,没有被授权被支持的感受。

这已经是最好的情况了。

越是高层的管理者,下属在自己负责的领域不管是从能力还是信息量都比他们强,越过他们做出的决策往往不是最优的。并且,对自己的工作有足够信念的下属对这些决定也不会买账。

这种管理风格还有个次生灾害就是:有批判性思维的人可能会走掉,一味奉迎的人可能会过得更好。

出现分歧也不做决策的管理者

如果说「你们按我说的做」导致办公室出现马屁精,那么「你们自己想办法」绝对可以把办公室政治推向高峰。

能够通过各种办法强行推进自己方案的人就可以获胜的局面下,我见过各种匪夷所思的操作,其中大部分对公司而言都是不好的。

公司里面很快就会有帮派,一些人做这件事,一些人做另一件事。

或者一半人做一件事,一半人做另一件事,公司就会失去重心。

但出去当裁判的时候,要记得千万不能跳过前面那个「公开辩论」的环节,直接给出自己的决定。

和前面的情况一样,和其他两位相比,高级管理者自己是最缺乏做出正确决定的信息的。

永远不要和稀泥,不要说「让我们团结并保持一致」,没有人在心里不认可的情况下能够团结一致,他们只是假装认了。

永远不要让他们带着下面的人来讨论这件事,这是他们事先要做好的功课。如果有人这样来了,你可以让他回去,和他的团队商量好了再来。

如果有人老是这样来,说明他非常不善于做决策和担当,给他找个别的活或者请他找个别的活吧。

这是不是太简单了?

如果你想不通为什么这些就值高管们的年薪,那你可能还没有经历过层级比较高的管理岗位。

优化系统让它可以扛住双十一的流量当然很难。

但是在各种情况下,坚持文化和价值观更难。

特别是困难的情况下。

当 CEO 要求你把技术团队弄来 996 的时候。

当平级部门的负责人需要你「帮个忙」的时候。

当你觉得没有在正确做事的管理者向你抛出橄榄枝的时候。

不玩政治,不看短期利益,从自己做起,践行文化价值观,很难。

同时确保在自己的团队,这是被递归执行的,更难。

你和你的团队必须能够识别和制裁违反价值观的人,并且要快。

不认同你价值观的人会雇佣更多不认同你价值观的人。

从那时起,一切都在走下坡路。

那么战略呢?

相信自己可以实施自己一手制定的某个战略是不成熟管理者的错觉。

这不是说不应该思考战略。合格的高管不但需要思考战略,还得有合格的战略思考力。

战略的思考靠战略思考力

战略思考力是团队中高级成员与低级成员的区别所在。

在我们过去的职级里,有没有战略思考力是大量优秀工程师是否能够升到总监的卡点。

拿一个产品经理举例,你可以在战术方面做得很好: 需求收集、需求管理、优先级排序等等。

然而,如果你不能进行战略层面的思考,那么在长期的产品愿景制定上就会遇到大麻烦。

很可能你运作的产品只是一个「 feature factory

战略思考力按照我对智慧和技巧的划分,属于智慧,读一本书就够了:《好战略,坏战略》。

和其他跟智慧有关的东西一样,它的道理不复杂,靠的是实践、磨砺和不断的反思。

战略的形成和实施靠文化价值观

首先请注意,这里的价值观主要是「你的组织觉得做什么是对用户和对自己有价值的」

所以「不做中间商赚差价」是我们讨论的这类价值观。

「捡到钱应该想办法找到失主」是另一类,我们这里不讨论的价值观。

当你有了战略思考的结果,靠文化价值观而不是开一个大会给大家宣讲并执行,是不是有点反直觉?

我觉得开大会不是不行。

但还是看你在什么样的团队,有怎样的文化和价值观。

如果你是彭老总,要打下上甘岭,告诉大家不怕牺牲向前冲是有效的。

因为在军队,「按照上级说的做」就是文化价值观。

但是对于创造性活动的知识工作者,命令和控制可能并不是最有效的。

在任何时候,更了解情况和办法的,都是底层的员工,而不是上层,这是公司和军队一个最大的区别。

如果高层尝试自己落地推动自己想出来的「战略」,很可能你会因为不了解或者遗漏了某些事实,做出比下属糟糕的决定。

那么公司应该没有战略吗?会不会太浪了?

公司当然不能没有战略。但高管应该做的事情是,根据自己的思考,提出价值观,来引导对细节更了解的同学们把战略梳理出来。

因为很多人一看到价值观脑子里就是正直、热情这类和道德观念有关的价值取向,所以再强调一下,这里是说的「你的组织觉得做什么是对用户和对自己有价值的」。

举个例子,如果你在做一个工具,自动修图。

如果你的价值观是「最方便的工具」,你可能会花很多力气让服务变得简单易用,各种导出接口完备,修图本身质量优良就行,衡量你是否成功的核心指标可能是用户在上面处理照片的数量。

如果你的价值观是「修得最美的工具」,你可能会花很多力气增加各种滤镜和微调的功能,衡量你是否成功的核心指标可能是用户在上面处理照片的时间。

有意义的价值主张都是一种权衡:为了得到一个东西,放弃另一个好东西。

它最好能够在你遇到很难决策的场面时,能够变成你决策的依据1

如果在小公司

有个很容易有的误会是,在小公司做管理层职位容易一些。

往往不,至少做合格的管理层没那么容易。

同样需要为文化价值观努力

在一个小公司里,了解大公司的流程并根据自己的情况落地执行是很重要的,因为价值观很早就开始固化了。在选择联合创始人和投资人,在雇佣第一批员工的时候,最好就有了。

真正的价值观不是你说的,而是你在困难的时候所做的。对于小公司,常常很困难,所以员工要发现你怎么面对困难局面做决定并不难:你天天都在做。

这里有一个难题是,价值观一旦确定,虽然你可以做细节上的微调,你很难做出重大的改变。

为什么如果大公司想进行重大战略变革,通常会更换 CEO?或者,反过来,如果换了 CEO,公司经常有重大的战略变化?

因为,CEO 决定价值观,他们在「做什么对组织和用户最有价值」这件事情上通常有自己的看法。

这种价值观的变动,会从上往下流动,过程非常痛苦。 那些喜欢旧价值观的员工不想再在那里工作了,这往往对于双方都是正确的选择 (即使新的价值观「更好」,旧的人总会走掉。)。

对于小公司,难处在于价值主张随着业务探索,可能必须得有所变化。

因此,CEO 和管理团队一方面要对价值观进行申慎的选择,然后不断递归的践行它们:在每份文档,每次讲话,每个会议里,强化自己传递的价值观。识别正确的行为,解雇错误的人。

另一方面,又要不断地思辨,及时的调整,因为无论在大公司小公司,价值观都决定了战略。

同样需要战略思考和落地努力

小公司是如此之小,面对的市场是如此新,以至于创始人或者 CEO 还有机会充分理解问题,他们甚至在很长一段时间还不需要授权决策。

在这个阶段,公司的战略和价值观一样,通常还没有很好地定义,所以主要目标是逐步发现它们。

从错误中吸取教训,和其他管理层一起完善,直到战略(以及产生战略的价值)变得清晰。

并且,要做好准备,价值主张和它产生的战略,肯定是会变化的。

小公司的战略变动更剧烈

对于一家大公司而言,价值主张和战略的变化风险非常大,除开人员会剧烈变动,最重要的原因是高层已经没有办法看到全局进行思考。

他们每个人可能都有不错的背景和能力,都有一个不错的人品和价值主张,但他们对于实际发生的细节,知道得非常有限。

这种情况下的战略改变,通常会产生广泛的意想不到的后果。

公司这么做往往是不是因为想清楚了要怎么做,只是因为之前的办法不奏效,于是再赌一把。

因此这带来了大家对价值观和战略变化的普遍恐惧。

我认为阿里等公司带了一个很好的头:公开宣布说,它们更新了

我希望更多的创业公司管理团队能够公开聊这部分话题:「我们的旧战略行不通,因为我们的价值主张行不通。用户不觉得我们有价值。所以这是我们新的价值观和新的战略。推行它们会很痛,有一些人会失望会离开,但是我们必须这么做。”

大部分时候,大家只是在私下吃火锅的时候抱怨,「现在的战略有问题」或者「我们觉得这么搞有价值其实是错的」。

小公司的好处是调整相对容易,所以任何小公司的管理层有一个基本义务就是,当发现公司的价值观和战略自己不认可,不要迷失,不要混日子。

接受它现在的样子,和其他人一起改善它2

99%的小公司都会死掉,这可能是你在小公司收获的最主要的财富。

  1. 因此,「正直」可能更适合当成 HR 手册里面的一个要求而不是价值观。它是一个基本的道德层面的要求,是比较底线的东西。把它写到价值观里,总感觉好像公司在什么地方出过问题。 

  2. 现存的很多伟大的公司在前三年都干过各种现在看起来古怪的业务,有着和现在很不相同的价值主张和战略。 

五年

1

我告诉李现,我们应该五年后再见面,看看我们是不是仍然打算在一起时,他哭了。

这多少让我有些意外。

平时他总是笑着,好像任何事情都没什么大不了的。

有时我会觉得他不够成熟。

现在他一把鼻涕一把泪的认真劲儿,我倒有点尴尬。

我知道自己的想法的确不浪漫,但是它可以对冲风险。

我是一名驯兽师,每天对着那只 500 多斤的大老虎。

游客眼里看到的可能是威猛或者可爱,对我来说更多是责任和风险。

尤其是风险:驯兽师的圈子里,随时都有谁谁谁受伤的消息。

我们这行谁都厌恶风险。

认识李现,是在一个朋友的生日聚会上。

他在我这个朋友的广告公司做设计。

三十边上的人了,带着懒懒的冷漠。

但聊了两句就觉得,还挺合得来的。

我们从秋天开始约会。

随着距离变得越来越近,我看到了他不同的一面。

虽然对其他人挺随和的,但他对自己要求很高。

有时候我看着他为了一个像素在那儿死磕,就觉得做人还是比做老虎惨一些。

我们也开始有争吵。

吵架可以让我们很多骨子里不一样的方面暴露出来。

比如我不喜欢在大家的情绪都不太好的时候非要去面对它的。

分开一会儿,干干各自的事情,心平气和了再做沟通。

他就特别讨厌冷战,号称是从小就有的心灵创伤。

「不许冷战,不许扔下我不管。」

每次他这样强调的时候,我就想,你跟我撒哪门子的娇啊你,还从小就怕冷战,跟谁冷战,班主任啊?

但好像我们骨子里面不一样的地方并没有那么多,大部分时间,和他呆在一起,挺舒服的。

于是我们天天腻在一起,很快,春天就来了。

他说年前杭州有个叫阿里的小公司给他打了个电话,给了一个设计总监的工作机会。

于是我们约在咖啡厅,见了一面。

2

我把面巾纸给他,说:「你擦擦眼泪,先别激动。所谓对的人包括了三方面的要素:人,时间,地点。我本来以为我和你,只有人这个部分还有一点点不太确定,这下好像三部分都不太理想嘛。」

他:「那我可以继续留在广州工作啊,我想和你在一起。」

我:「不,我还没有准备好就是你,万一以后我们有啥变化,我可不想你后悔的时候,说因为我错过了一个什么好机会。」

他:「你是怕自己后悔吧?」

我:「你看,我说了,五年之后我们再看看。这说明我主要怕的还是后悔错过了你。如果我们都还想在一起的话,五年也不会那么长,我们都还有很多事情需要去忙。」

他:「没想到,我拿到一份很好的工作,你给我这些。」

我:「我知道你会有不好的反应,这不是一件会让我们很开心的事情,但它是正确的事情。」

我握着他的手,说:「我也想给你别的,让你开心,可是我只有这个东西可以给你啊。」

李现擦了把眼泪,把头抬了起来。

「好」,他把手里的纸巾分成了两半,「我们各写一份承诺书」。

承诺书,有什么用呢,他就是这样奇怪。

「那我来定见面的地点吧」,我一边说一边写下:

五年后(2005年)寒食节的下午四点,中山大学图书馆门口见。

P.S. 不得告诉任何人这个约会,以免任何一方关于来或者不来的行动受到其他人的影响。

3

我觉得自己的安排挺好。

在公共场所见面,可以减少任何不必要的亲密。

而且这是一个容易找到,又不容易消失的地方。

五年不短,很多东西都将不复存在。

下午四点也是特地挑选的:我们可以先喝一杯咖啡,如果事情进展顺利,就继续吃饭,然后让一切重新开始。如果事情进展不顺利,我们可以分道扬镳。

但不久之后我们又见面了。因为李现说,寒食节虽然好记,但说不定我们各自的家里会有聚餐活动。

现在想起来,谁家里会在寒食节聚餐呢,只不过我们都还想见面吧。

总之,很快我们又见了一次。把交给对方的承诺书上的“寒食节”改成了“四月第一个周日”。

然后我们没有分开。

春天,夏天。

整个上半年我们都在一起。

我们聊天,他是很会聊天的人。

我们拥抱,他总是把我抱得很紧。

我们亲吻,做爱。

他每次进入我的时候,我感觉宇宙都爆炸了。

但他是不是对的人,我总是怀疑。

只有看看其他人是什么样,才会知道,我想。

所以我接纳了别的人,然后告诉了他。

他离开了广州,去杭州上班。

我们还是偶尔通通电话,或者在网上聊聊天。

他在阿里压力挺大的,我感觉。

他很想我,我还感觉。

又过去了一年的时间,我们好像彻底结束了。

没有他的日子,我有点不太习惯。

但离我们的约定只剩三年半了。

我很好的利用了这三年半,学习,毕业,到北京工作。

结束感情,又开始新感情。每次和这些男人交往了一段时间,我都会想,「他是那个人吗?」

但答案从来都不是「对,就是他了」。

偶尔我会想,如果和李现没有分开,没有什么「五年」的愚蠢计划,他是吗?

也许是。

也许不是。

但随着感情经历的增加,我越来越觉得他可能就是。

于是我开始认真地准备我们的约会。

4

我们的协议中说,不能告诉任何人这个约会。

但一旦开始认真准备,我心里就变得慌慌的。

所以这条规则我没遵守,我告诉了最铁的闺蜜。

她认为这个计划很有创意,但觉得我的提议对李现挺不友好的。

「人家活明白了的话,未必会来哦。」

我还告诉了我妈。

这下头都大了。

至于我和李现,我们这几年都没有说话。

和他聊什么都会感觉,不是太近,就是太远,就什么也没有和他聊。

他应该也一样。

到了那个四月的第一个周日的前几天,妈妈跑到北京来了。说想让我带着她在附近玩玩。

「不」,我说,「我必须在这个周末去广州。我星期天约了,和李现见面的。」

「你们两个真的还在联系啊?」

「我们没有」,我说,「但我们说好了的,所以我必须去,你看这是承诺书。」

「承诺书?就这个写在废纸上的东西?啥时候写的?」

李现你这个奇怪的家伙,这下轮到我看着奇怪了,我想。

「五年前」,我说。

「五年前?你是不是疯了?他现在在哪里,有没有成家,什么你都不知道。他可能都不会去。」

「他会的。我相信他会在那里。」

当我下飞机的时候,发现妈妈和我一班飞机:「你以为你是拍电影啊?现实生活不是那样的,我怕你失望之后受不了,我来陪着你吧。」

我同意了她在酒店等我。

我自己去了中山大学。

在图书馆台阶上,从四点坐到六点半,我等来的却是妈妈。

5

回到酒店,我吃了点东西,早早就睡下了。

突然间。记不清怎么下床的,我又回到了中山大学。

天已经黑了,没什么人。我远远地就看到,李现在那儿等我。

我就知道他肯定会来的。

他微笑着向我挥手。

我们拥抱了很久,然后就坐在台阶上开始说起话来。

我感觉整个世界又温暖,又安静。

不知道聊了多久,李现站起来说,「好了,我们终于见面了,接下来是要认真对待我了吧?」

「当然了」,我想都没想地答应到,「李现,我感觉我不仅仅是找回了你,我还找回了自己。」

他掏出钱包,给了我厚厚一叠的现金,「你明天去买点你妈妈喜欢的东西,我们一起去见见她吧。」

「用不着这么多钱,但是你怎么知道我妈也来了?」

他的表情变得有点僵硬,只说:「你拿着吧,别问这么多了。」

接下来我们两个人就有些默然,为了缓和气氛,我提议去珠江边上走一走。

他牵着我,牵得很紧,有一会儿我都觉得有点疼了。

但我什么也没说,就让他那样牵着,走到了江边。

6

第二天早上醒来,我感觉身上湿漉漉的。

枕头边,放着一叠纸钱。

我告诉了妈妈,昨晚的梦。

「怎么办?安全起见,是不是应该把这叠纸钱烧了?」,我说。

「你觉得他缺这个吗,刚给了你这么大一叠,估计经常有人给他烧吧。他不是要和你一起来见我吗,我倒要看看他怎么来。」

从来就不太敢谈论这些的妈妈为了保护我,英勇就义般地在酒店床上端坐到半夜。

「睡觉吧」,她关了灯,「有我在,不敢来了。」

第二天,妈妈说她也做了个梦。

梦见李现来道歉,说:「阿姨,请你原谅。其实我来这趟,也要受很大的惩罚。我走的时候,来不及联系她,又舍不得让她等着,只能这样了。」

问他,「咋走那么急?」

他说,「 SARS,一种我也不太明白的病。可能现在你们活着的人弄明白了。」

问他,「那你来就来嘛,整叠纸钱是干嘛,太吓人了。」

他赶忙赔着笑说,「是考虑得不周到,我不知道第二天那钱会变回这边的样子。阿姨请您原谅,也帮我给她说一声对不起。我生前就这个样子,不够成熟。」

我的眼泪忍不住地流了出来,「他还说了什么?」

他说,「我很对不起她,我只有这点东西。我过得挺苦的,自己都舍不得用。这几年找来找去,我也想带点别的给她。可是,我只有这个东西啊。」