- 沟通是所有工作内容里最困难的部分，学习一些技巧，花足够多的时间，做好自己和内外部的沟通，并且让团队内部小伙伴之间的沟通顺畅。
- 多听，少说，学会换位思考。
- 在绝大多数创业公司的绝大多数阶段，减缓试错过程中资源消耗的速度是管理者最主要的任务：而要做到这点首先就是严格控制员工的质量和数量。
- 招预算允许的最好的人，给他们争取两倍工资，给他们争取尽量多的期权，提升他们的期望值和参与感：他们会做出三倍的输出，因为聪明人都是渴望成功的。
- 招自己的朋友，或者朋友推荐的人，会比较靠谱，合作起来也顺畅。但是永远不要招你没有办法开掉的朋友。
- 不管融到多少钱，当产品确实征服了一些用户得到验证之后，再开始缓慢地扩大研发团队。
- 不同水平的人，需要的管理也不一样。有的人需要明确的步骤才能做好，多给他指点方向；有的人只需要你讲清楚需要什么和为什么需要，他会想出比你更好的办法。
- 有人的地方就有江湖，要避免办公室政治，最好的办法是保持团队小而美。但人多起来了之后政治是避免不了的，这个时候要建设矩阵式结构，明确每个人的作用和功能，来减少各种问题。
- 团队里面那些对产品没热情对技术没追求的人，和烂代码让 code smelly 一样会让团队 smelly，这种人的害处就好像禁止吸烟的餐厅里面坐了个抽烟的人，会让所有的人都被呛到，要尽早处理。
- 通常你在想「我是不是应该开掉这个人」的时候，就到了该开掉的时候了。这是工作的一部分，职业地处理好，不要让事情搞得很戏剧化。
- 有些人会有过激的言语或者行为，有时候这是因为创业的压力，有时候可能跟工作都没有关系。不要因为这些影响自己的情绪，要不断和团队沟通大的方向是什么。
- 定期的 1:1 就好像定期查看油箱：如果你偷懒，就要做好有天车开到半山腰的时候没有油了的准备。
- 创业公司里做 1:1 不要谈虚的，多跟核心人员同步他们真正关心的话题：公司现金流和投融资的情况，项目的实际风险，他们具体表现如何等等。坦率一些，讲真话，这样你跟大家同步一些决策的时候就不需要那么多上下文了。
- 设定目标要设定困难但是能达到的，对目标的定义要清晰，并且随着实际情况的变化，可以及时调整。
- 既要做团队最好的保姆，也需要不断地挑战自己和他们能力的极限。
- 对任何一个员工的动作，都会影响到所有的人。如果你对某个人进行了奖励或者把他升成了 leader，要让团队里面所有的人明白这是为什么，特别是其他人应该怎样做才能也拿到一样的奖励或者升职。
- 如何花钱是公司文化最明显的符号，并且也是最难改变的。它向员工直接说明了对公司来说什么是最重要的。公司聪明地花钱，会让聪明人看到并留下，洗脑只会吓跑他们。
- 创业常常不得不经历失败，特别是那种投入了很多精力和心血后还是失败。不是每个人对反复失败都有很好的准备和容忍度，员工尤其如此。一方面，尽量控制往一个有风险的项目上投入的成本，来降低失败后的伤痛和损耗；另一方面，避免把某个功能或者产品描述成会让公司所向披靡的银弹。有的管理者很喜欢这样来鼓舞士气，这样的风险很大，要让「尝试开创一番新事业肯定会遭遇很多失败」变成公司所有部门的共识。
- 失败更多时候是对产品或者团队的弱点没有清醒的认识，而不是因为有那些弱点。
- 营造一种随时都认为现在的成绩主要是因为运气好而不是大家有多牛逼或者多努力的文化，这样可以给团队一个心理暗示：现在是不错，但是接下来不能再靠运气或者是努力了，要变得更专业，更深入，更细致。
- 不要沉溺于讲述如何创业的电影或者书籍，要相信商业社会有它的客观规律，没有人可以靠突然悟到小诀窍成功。
- 忽略媒体的报道，特别是那些称赞的报道。不要让员工转发公司的微信，如果他们充满发自内心的骄傲，他们自己会分享。
在TestBird学到的——关于产品
在 TestBird 不到两年，时间过得很快也很充实。因为分管的是产品和研发，所以总结一下产品、研发和管理这三方面学到的经验或者教训。
先从产品说起：
- 在最开始的三个星期，透彻了解产品的历史，明白它们发展到当前面貌，其中的偶然与必然。多提问，多记录，多分析，不要想当然，更不要开「上帝视角」。
- 搞清楚公司的产品是「 马太驱动」还是「数据驱动」的。
- 「马太驱动」是本座造的一个词：形容谁光环大谁说了算。在缺乏数据支撑的决策过程里，既然大家都是拍脑袋，很多时候就是谁的屁股大，谁拍了算，但「屁股驱动」有些不太文明所以叫「马太驱动」吧。
- 「数据驱动」包括了「做什么」和「做得如何」两方面：做什么产品，做哪些功能，需要数据支撑决策；产品做得怎么样，功能用户是否买账，需要数据验证效果。
- 「数据驱动」是很难实践的，所以发现公司是「马太驱动」的，首先，不要惊慌或者灰心，其次，更要发挥自己的作用，对团队负责，仔细分析，好好推理：做决策的时候好好拍自己的脑袋，不要为了短期利益去拍更大的屁股。
- 要有「空杯心态」：过去的套路、经验和成绩，和能不能对现在讨论的事做出正确判断，毫无关系：每天我们面对的都是新的商业环境，新的技术平台和新的用户，要有自己的想法，也要有胸怀去聆听别人经过认真思考（最好是有数据支撑）的结论。
- 在团队里面也要推崇这样的文化。聪明人在一起工作总是会有一些「张力」的，但是要让这种「张力」健康向上：在讨论中，明确讨论的核心是观点是否正确，而无关讨论者自身的价值。很多争论的发生，并不是捍卫「自身观点」的正确，而是防止「自身价值」被挑战。要鼓励前者，唾弃后者，所谓「Strong ideas, weakly held」。
- 同时，难归难，还是要培养团队特别是管理团队「数据驱动」的习惯：明确产品的品类和发展阶段，有针对性地收集相应的数据，作为决策的有效输入。不要在用户是否喜欢自己的产品这件事情上欺骗自己，要有意识地让团队具备快速有效的试错并不断开发新产品的能力。
- 有的合伙人或者投资人喜欢看短期，另一些则喜欢听愿景。要证明数据驱动对这两方面都是有好处的，需要准备更多的数据，并且在短期和长期之间有个清晰的规划。多沟通，多讨论，和养成团队任何别的习惯一样，都需要发起者的意志力和沟通技巧。
- 聚焦。在当前产品遇到问题的时候，很容易陷入「下一个功能一定能成为转折点」的泥潭。用数据找到焦点，投入所需的各种资源，包括自己。因为这个点做不好，其他的做好了也白搭。
- 把其他的功能点交给产品经理和团队最「难搞」的开发去协商，这个开发还能再砍掉一些。
- 忽略大多数关于 UI 的建议，反正无论怎么改，50 个人会有 50 种不同的建议。
- 开放、理性地对待关于流程和功能的建议：及时给予对方反馈，但内部做好版本规划。
- 把握好「创意」和「产品」的边界：还在「创意」阶段的时候，各方面压力要小很多，一定要有足够的讨论、尝试、数据和推演，确定它真的是一个好的方向。一旦进入「产品」阶段，就需要所有参与者有「传教士」而不是「雇佣兵」的心态。这个时候再来验证是不是一个好的方向，往往只会增加内耗和消磨士气。
- 值得做的产品都是「困难」或者「未知」的，要能分清楚你的产品属于哪一类，才能判断你和你的团队各方面状态（时间、能力、心态、自身和外部经济条件）是否适合现在做这类产品。
- 「困难」的事情，通常模式什么样，团队如何搭，甚至产品是怎么做都是清楚的。要具备把困难的事情拆分成一系列简单任务的能力，要能够比较准确地计算出完成这些任务的各种成本，要能听到竞争对手的脚步：通常还有好几帮同样聪明同样努力的人也在解决这些困难。
- 「未知」的事情则是说，它开创了新的商业模式，然而这种东西是否被市场接纳是未知的。做「未知」的事情，风险更高（相应的成功后收益也更大），很多时候死了不是因为你产品不够好，可能只是时机未到（比如微信没有把支付打通之前做类似于皮皮麻将的 App），或者运气不好。而且一旦「未知」的事情被证明是可以成功的，它往往就变成了「困难」的事情而已（你要开始学会聆听对手的脚步了）。
- 要有信心，即便到了你开始怀疑自己的时候，还是要有信心。