I）TL;DR
工作的本质，就是让公司内外的人，对你负责的领域形成共识。
这是一个特别重要的意识转变，越早理解越好。
共识做好了，小到依云水大到比特币，你可以改变世界；做不好，纵有旷世奇才，干到呕心沥血，你也没人买账。
所以，充分共识对向上管理、平级合作和向下管理都很重要。
但在向下管理里面，特别重要。因为在你自己的团队，你是塔尖，很容易用权力而不是共识推动事情，造成惨烈后果。
这篇文章主要是讲一下怎么在大的组织框架内，通过文化建设、目标牵引、机制搭建和认知拉齐，在自己负责团队里形成「共识」。
II）Why
最近有个朋友说，大老板给了个「一句话需求」：要在团队里面跑通某个流程，提升某个效率，然后小老板就让她去写材料论证和推广。
我能理解她的郁闷。
只是引入某个「流程」就要提高某个「效率」，通常是收效甚微的。
no silver bullet。
我四岁的女儿，因为疫情封在家里，每天主要的活动空间就是阳台。
我规定，所有玩具都要放到地毯上玩。
但每天她的玩具都散布在家里的各个角落。
这种情况靠发火是没用的。
所以，我在带着她整理她藏在沙发垫子下的乐高时，专门问她，「为什么你要把它们放在这里呢？」
她说，「因为这里是龙猫的窝窝，这些乐高是它们的商店」。
你看，当我想要提高效率，哪怕只是想让玩具都好好躺在我规定的地方，参与方有不同的理解，也没法达成。
企业里就更是这样。
如我之前所说，今天的企业经营，难在不确定性大，需要大家一起共创。
但我们的教育机制，大部分是工业时代的产物。在学校里，我们习惯了被灌输然后把答案吐出来的模式。当我们有点管理权威的时候，就很容易好为人师，输出方法论。
但管理作为一门科学，大部分也都是工业时代的产物。企业等级森严，管理者位高权重，霸道总裁在各种作品里被渲染得好像颇具魅力。
所以，现代管理书籍里有句话，「to share the work，share understanding」。
有了这个意识，问题解决了一半。因为这话虽然漂亮，却没法执行。就像字节的同学都知道，「context, not control」，但每个 leader 都知道怎么做吗？
III） How
建立共识，核心不是「我分享我的认知，你们吸纳它」，而是「我分享我的认知，你分享你的认知，我们一起建立一个共享的认知」。
具体要干下面这些事情，每一部分都足够扩展成一本书，这里先带出骨架。
1）文化建设
一方面，公司无论大小，得有自己的使命愿景价值观。团队内部可以在这个大框架下，形成自己的组织文化。共同的理念，可以形成对取舍的共同偏好，做决策的时候剪枝特别快，天然会在效率上有提升。
另一方面，要刻意营造团队的心理安全感，让大家能够发表自己的观点，能够形成碰撞。作为团队里拿主意的人，敢于说出「我不懂」或者「我的锅」，敢于展示自己的「脆弱性」，可能是你在对内沟通中要学会说的最重要的话。
2）目标牵引
团队相处融洽，成员有安全感，并不意味着团队是高效的。在公司里，任何一个团队必须是为了一个明确的目标存在的。
因此公司里共识的形成，过程中大家可以交流方法论，可以有事实、逻辑和判断的冲撞，但要明白，这不是谈经论道，最终是要落到指标的。
使命愿景是长期甚至远期目标，抬头看天的时候可以指方向。
还得设计和对齐中短期目标，低头赶路的时候用。
所以马云说，管理的核心就是，这事儿谁负责，指标怎么定。
你做用户运营，什么叫「对你负责的领域形成共识」？最重要的就是在组织内共识，用哪个或者哪些指标，来衡量用户运营工作的好坏。是 CAC/LTV？是 Churn？还是别的？
3）机制搭建
机制的搭建，核心是激励和约束两个方面。
有了目标，周度，季度，月度要做到多少？做到了会怎样，做不到会怎样？过程中什么是被鼓励的，什么是要惩罚的？
4）认知拉齐
有了不错的团队，有了明确的目标，有了完善的机制，是不是就能躺着等好结果了？
不是。
共识是世界上最贵的东西，需要持续的投入。
一定要不停地说。根据团队成员自己的特点和你希望他/她关心什么，有针对性地反复沟通。也许你想讲清楚用户需求？也许你想分享一些想法？也许你想鼓励合作？也许你想引进一项新技术？也许你想强调文化价值观？不同的情况需要说不同的话。
一定要不断地写。平时，写管理周报，让下属来点评你一周的工作。重要的决策，写 RFC，充分展示自己的思考过程，让大家发表建议和意见。写的过程，是系统分享自己思路的过程，更是系统整理自己的过程。
这里有一个原则就是，tell them what to do or how to do，not the both。
以上。