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最近好几位刚刚开始管人的同学问我，能不能给他们分享一下怎么做管理。
趁着劳动节，整理一点儿自己的看法。
首先，「怎么做管理」是一个特别庞大的话题，我自己的路还很长。这里的想法都比较主观片面，请酌情服用。其次，我最熟悉的还是技术团队的情况，所以除开一些做各种管理角色共性的部分，主要还是这个上下文。
是什么？
刚开始做管理的同学最容易犯的两个问题是：
- 把做管理当成「晋升」
- 把做管理当成「工作的一部分」
管理不是晋升
做管理不是晋升。
做管理是切换到一个全新的职业通道上，你是新手，你欠缺大量的必备技能。
怎么提高团队的效率，怎么考核团队的绩效，怎么选育用留人才和打造工程师文化，怎么分配自己的时间，怎么做好向上和向下的管理。
你会在很长一段时间里都表现很糟糕，如果你感觉很良好，这可能只是你表现得特别糟糕的迹象而已。
「晋升为管理者」的念头，让很多根本就很讨厌做管理的人，或者也没什么东西可「管理」的人，干到一定资历的时候就蠢蠢欲动。
特别重要的是，如果你没有服务意识和同理心，很难做好管理。
所以你因为看了片觉得霸道总裁讲话的样子很威风，内心有了奇怪的野望，千万别做管理。工作是职场人生活的主要内容之一，没有什么比遇到一个奇葩老板更惨的事情了。
请不要做奇葩。
管理不是「工作的一部分」
行业里好像经常在讨论一个特别无聊的话题，「CTO 要不要写代码」。
写代码和解决重要的技术问题，是两码事。
管理岗位的工作，时间是碎片化的，解决技术问题则需要有比较连续的不被打扰的时间。
在同一时间内你只能做好一样。
基层管理者通常都是表现出了技术上异于常人的优势被提拔的。但你选择了做管理，就要习惯被各种人和事情打断，不要再想着给你带来无上荣光的 Vim 了。
做管理是服务团队，激励员工，不管面对的是新项目还是烂尾楼，把商业目标分解成任务计划，把战略分解成战术，推动，执行，落地。
做管理要用心去理解员工的需求，评估员工的能力，分配给他们有挑战但又够得着的任务，为他们打造上升通道。
做管理是学习。
在做员工的时候，我们看公司就好像在逆向工程一个复杂系统一样：根据获得的片面的信息，猜测公司怎么每天都在做各种我们看起来这么挫的决定。
等做了管理者，你会学习到公司运营的更多细节。你会学习到（希望你能）组织是怎么协作的。你会学习如何进行一些不太愉快的对话。你会学习怎么调动那些你不太认可，可能也不太认可你的员工。你会学习如何处理冲突：一开始看起来很难，但是等你做管理越久，你就会发现直接的「冲突」简直是员工给你的福利，背后涌动的暗流才是麻烦所在。
你会学习每天精疲力尽的回家，觉得自己一件有「实际意义」的事情都没干，也不那么惶恐。
怎么做？
在一开始，作为基层管理者，你要识别哪些事情是「有用功」。
互联网行业，有很多地方 996，有很多人晒熬夜的图片。
这些肯定增加了总功，未必增加了有用功。
效率 = 有用功／总功
遇到活不要想着加人：作为管理者，你想到的是加人或者加钱，这不叫管理者，谁都可以做这样的管理者。
代码应该越写越少，活应该越干越轻松。
如果有 80 个人，你每天想的是这些人干嘛。如果是 8 个，你想的是，我干什么才是对的。
受限的团队才能抓住重点。
但你当然也需要一些管理动作。
每天
- 了解每个同学的计划，进度和困难。可以通过站会，也可以通过代码审核，也可以通过聊天，但是必须做。
- 参与至少一个技术讨论，看你能不能理解并发表建议。不要组织或参与冗长无功的讨论，如果还处于问题定义比较模糊的阶段，最好线下面对面讨论。
- 解决所有同学们提出的困难。这里的解决是说指明方向，而不是手把手做出来（
1-2-3原则很好）。 - 查看大家提交的代码和文档，知道大家是不是在做有用功。
- 以身作则流程化，把所有的需求，结论，思路整理并跟踪起来，document everything（写文档是给自己捋思路的，技术文档推荐用英文写。用英语会让你写得简单明了，毕竟你词汇量没有大到知道怎么说废话）
- 做好负载均衡，把事情均匀地分配给同学们，不要让每个人手上有太多并发的任务。每个人应该专注在一两个事情上。
- 如果发现有人阻塞了，主动疏通
每周
- 审视整体进度，根据实际情况增加或者延后任务
- 和产品经理协作，做好任务的拆解，包括提前准备线框图等，确保所有人对任务的理解一致（包括界面细节）
- 周报：大家本周做了什么，下周要做什么，需要什么帮助
两周
- 找一个你感兴趣的系统细节，去深入的思考和了解，跟负责这部分的同学深度合作，或者完成框架并找到一个人可以继续完成细节
- 1:1
- 新同学：了解需求和问题，改进 onboard 的流程，让新员工更新文档
- 即将转正的同学：评估他们的工作，给出意见和建议
- 哪些事情会让你觉得不开心？
- 我可以通过什么办法知道你不开心了？
- 在你不开心的时候我可以怎样帮助你？
- 老同学：
- 确定目标和给予帮助
- 对于你来说，什么样的 1:1 是有价值的？
- 你今年的目标是什么？最近三个月的目标是什么？
- 你需要从我这里得到什么帮助？
- 你需要从团队那里得到什么帮助？
- 你需要从团队外部得到什么帮助？
- 学习和成长主要有四个方面的需要是不是都进行得很顺利？有哪个方面你觉得需要加强或者压力太大了（压力太大是因为任务挑战太大，氛围太紧张，管理动作太多吗）？
螺旋上升
管理不是晋升，而是另一个职业通道，需要去学习，去发展相应技能。如果你干了一段时间觉得你都会了，又有兴趣做技术了，怎么办？
实际上，在工程团队里面的优秀管理者基本上都会有一个螺旋上升的过程：最好的工程师往往是做过一些管理的，因为他们会更懂得沟通，更有成本意识，更注重交付。最好的管理者往往是 2-3 年内还在一线做过技术的，因为他们会更有手感。
如果你从心里面接受管理不是晋升，就容易接受从管理做回工程师不是「降级」。
我的建议就是，开心的干，让员工开心，让自己开心。有天不开心了，就换个跑道再学习一下。