I）TLDR;

卡内基在其 1936 年的经典著作《如何赢得朋友和影响他人》中建议过，「做个好的倾听者，提出别人想要回答的问题。」

快一百年过去了。工作里需要的协作越来越多，但是掌握了提问技巧的人却好像越来越少了。

这不奇怪。如果不是从事律师、记者或医生这样的职业，大部分人都没有被培训过该如何提问。除开少数天生有好奇心、情商和阅读他人需求与反应能力的人，大部分人在提问的数量和质量上做得都不够好。

今天就聊聊，为什么要多提问，以及如何提问。

II）Why

研究表明，人们对话主要实现两个目的：

• 信息交换
• 印象管理

而哈佛大学 Karen Huang 的一个团队在前几年研究了各种上下文里人们在线上和线下的几千次对话，发现多提问，多提出正确的问题，可以一次性达到这两个目的。

为什么很多人不这么做？他们发现原因有很多：人们可能太自我为中心，渴望用自己的想法和故事给对方留下深刻的印象；人们可能对聊天对象比较冷漠，或者预期自己得到的是无聊的答案；人们可能害怕自己的问题不妥或者暴露了自己的无知，担心被对方认为太粗鲁或者太愚蠢。

但最主要的原因是，很多人根本没有意识到应该多提问，也不知道怎么去提问（不知道你是不是也是？）。下面我们就聊聊，具体怎么办。

III） How

爱因斯坦说，「Question Everything」，要是生活或者工作上这么来，肯定死得很惨。

商学院里会进行提问和对话练习。跟踪数据发现，对话的双方，如果互相提问都很少，或者都很多，聊得大概率不怎么样。但「一方更多提问，一方更多回答」这种模式，也不见得就一定有好的结果：有些情况下，回答多的一方感到了被倾听，提问多的一方感到了更理解。也有的情况下，回答多的一方感到了被审讯，提问多的一方感到了被抵抗。

所以，提问的数量固然重要，它的类型、语气、顺序和框架也很重要。

1）多使用「跟随问题」

语言学家把提问分成四大类：

• 开场或介绍性问题：比如，「你好吗？」；
• 镜像问题：比如，「还好，你呢？」；
• 跟随问题：比如，「之前听说你的腰不好，现在怎么样了？」；
• 主题转换问题：比如，在前面例子的基础上问，「楼下那家火锅你吃过了吗？」

跟随问题和镜像问题最大的区别就是，跟随问题是沿着主题询问更多的信息，而不是用对方的问题「回问」对方。和能够提出大量跟随问题的人互动，往往会感到被尊重和倾听。

跟随问题还有一个好处是其实不需要做太多准备。很多对「多问多倾听」有错误理解的沟通者会准备很多主题的问题，跳来跳去地问。实际上，主题少一点，比较自然地跟下去，深入聊，才是正确的做法。

2）根据沟通类型调整语气和顺序

比如，沟通按照目标不同，可以分成「竞争性沟通」和「合作性沟通」。

参加商业谈判，跟开发商撕逼，找客服退款等等，以发现敏感信息，服务于自己的利益为主的沟通，属于「竞争性沟通」。

上下级 1-1，男女朋友聊天，给朋友打电话，以建立关系，或者共同完成某个目标为主的沟通，属于「合作性沟通」。

「竞争性沟通」的问答中，挑战在于对方的回答可能是误导性甚至是谎言；而你的回答如果不想好，可能会导致你陷入不利局面。

所以，问问题的时候要注意：

• 问二元问题为主：用「是」或者「不是」回答就行；
• 问大量跟随问题挖需要的细节；
• 先问最挑战，最可能拍桌子的问题；
• 用友好的语气问那些挑战性的问题，避免对方撒谎：比如，开周会的时候你想知道销量为什么不好，你可以问自己的销售主管，「我们销售上遇到了一点小挫折是不是？」。对方听到你已经对事情定了调（小挫折），就往往敢于比较实诚地讲里面的真实原因；

而回答问题的时候则要注意：

• 先想好哪些信息是你可以披露的；
• 先想好可以披露的信息中，偏负面的部分在什么时候，对方问什么问题的时候披露：不能拒绝回答有负面的所有问题，适当披露并选择好时机会建立双方的信任；
• 通过引导让对方问你想要回答的那些问题；
• 通过反问来争取对话的主导权；

在「合作性沟通」的问答中，挑战在于对方的回答可能会因为害羞或者不愿意面对冲突等原因，隐藏负面信息；而你的回答则可能太随意或者没有建设性。

所以，问问题的时候要注意：

• 问开放性问题为主；
• 先问最柔和，建立连接的问题，最后问比较挑战的问题；
• 直接用负面的陈述问那些挑战性的问题，避免对方逃避冲突：「你是不是不爱我了?😰」；

而回答问题的时候则要注意：

• 幽默一点，讲故事，通过各种办法跟对方连接而不是夸夸其谈或者漫不经心；
• 有意识地多问对方问题，避免花太多时间聊自己；
• 对于尴尬的问题通过玩笑话或者转移话题绕过去，除非准备好了要面对冲突：是啊我早就看你不顺眼了，😰」；

另外，总体上用非正式的语气提问，效果比审讯腔要好，无论是哪种类型的沟通。

3）通过实践不断练习

光是看这样的文章不会成为一个很好的提问者，需要多实践。只要确定了哪些东西可以分享哪些东西需要保密等等底线性质的问题，多提问多沟通几乎是不会有害处的。

并且，能够好好去实践这些，往往意味着有更多的好奇心，更放松的心态，更健康的人际关系，不管对工作还是对生活，都是大有裨益的。

以上。

I）TLDR;

有同学在评论区问，究竟如何构建领导力。

如上篇所言，这是个很复杂的话题，足够写成一本书。

如果只挑最重要的一点来说，我觉得是「不要制造惊讶」。

「只要不制造惊讶就能有领导力」听起来可能有点令人惊讶，下面我们就具体聊聊。

II）Why

在公司里面工作的每个人，都「信任」很多东西。

• 信任每个月到了发工资的时候，钱会到账；
• 信任自己只要交付结果，不用溜须拍马也能升职；
• 信任管理层在会议上确定的战略战术和年度目标；

作为管理者，衡量自己的领导力，最简单的办法就是，在心里面记录一下自己制造了多少惊讶。

• 跟大家沟通绩效评定的时候，有下属拿到的评价惊讶吗？
• 周会月会上，无论批评人还是表扬人，当事人和在场其他人惊讶吗？
• 启动一个项目，复盘一个结果，拿出来的决定或者结论，大家惊讶吗？

只要稍微留心你就会发现，要做到不让其他人惊讶，其实是很难的。要怎么办呢？

III） How

1）Context not Control

开放、真诚、坦率、诚信，给大家足够的上下文而不是玩弄权术和微操，是不给其他人制造惊讶的基础，但要做到并不容易。关于这部分的技巧和度，仍然推荐 Kim Scott 的那本《Radical Candor》。

可以说，成为这样的人，就已经打败了大多数管理者。但只做到这些是不够的，甚至如果把握不好度会把自己搞得很累：因为很多人对「信任」的理解还不够到位。

2）理解什么是信任

信任有两种，组织或者社会信任（social trust）和个体信任（interpersonal trust）。

前者以规章制度法律等为基础来构建，后者以道德声望名节等为基础来构建。

你给女朋友买了块表，手机上找个同城快递送过去，是基于对这个服务的「组织信任」。手机上叫个朋友送过去，是基于对这个兄弟的「个体信任」。

现代社会和传统社会有一个大家很容易忽略的变化，是「个体信任」被「组织信任」大规模取代了。

过去的人，生活在一大群跟自己有「个体信任」的关系中，跟其他「陌生人」少有连接。现在我们敢坐着陌生人开的车，到陌生的城市，上陌生的馆子吃饭，见陌生的合作伙伴，是因为我们信任后面的组织进行了自己的筛选和管理。

公司是社会的一部分，里面两种信任也都存在，所以行动起来的时候，很容易混淆。

比如做 1-1 的时候，给出去的信息究竟是让这个个体，更加信任你这个个体？还是让对方对于如何在这个系统里面工作产生正确的预期？

要意识到，作为管理者，核心任务是构建「组织信任」，比如这个地方我们究竟奖励什么行为，惩罚什么行为；而不是「个体信任」，不然可能打造的方向更像一个「帮派」或者「团伙」。

3）保持灵活度

在公司里构建「组织信任」的一个前提是，你信任自己的公司。这里面又会容易有两个误区。

第一个误区是，照本宣科一丝不苟地运行「规章制度」。「组织信任」构建肯定是规模更大效率更高的，所以它必须是以系统和规则为导向的，结构化的。这就消除了上下文，带来了偏见或者漏洞。一个有领导力的管理者，需要根据实际情况，在规则允许范围内增加执行上的灵活度。

第二个误区是，向公司付出「个体信任」。这句话很残酷，我也摔过跟头。公司喜欢把自己说成客户或者员工的朋友，但它不是。在管理过程中，让员工理解「好公司」是指作为一个组织可以去信任的实体：合法合规运行，结果可预测并符合预期等等。无论是对公司带着「个体信任」，过度投入感情或者背书；还是要求公司对自己有「个人信任」，寻求情感上的理解和支持，往往都是妄念。

以上。