@Lenciel

奶哥

本系列是,本座一支无用笔,记下几个非凡人

奶哥和苏东坡都出生在眉山。

现在眉山叫「东坡故里」,不叫「奶哥故里」,说明奶哥是个普通人。

奶哥和普通人一样,有个大名。

但是大家都不叫他大名,当着他面也叫他奶哥。

你认识几个奶哥?我只认识一个。说明奶哥这名字,很少的。我甚至怀疑,中国十几亿人,只要你认识奶哥,那就是我认识的那个奶哥。

所以奶哥好像又不是普通人。

他坚持锻炼,定期撸铁,肌肉线条漂漂亮亮。但和大部分健身爱好者的轩昂气宇不同,奶哥总是眉头紧锁,嘴还嚯着,有点像咬了烟斗的大力水手,又有点像冯唐,那个大名也不太被大家知道的作家。

但奶哥最有特点的地方,你要跟他聊过天才知道。

奶哥说话,知识点很密集,上一句还在多巴胺内啡肽,下一句已经到资本主义工商业的社会主义改造了。如果你没有在邱金小炒的菜里找肉那样,自己梳理出他表达的中心思想的本领,很容易感觉,听他一席话,就还是一席话。

这跟奶哥知识体系和世界观的形成有关。

奶哥和我一样,是一名无证经营的程序员。

从事了这么个变化多端的行当,奶哥本来是不看书的。

「书的更新速度,远远落后于技术的迭代,我只看期刊」,奶哥说。

我说,你早晚会知道,还是看书好。

奶哥一边无可奈何地摇了摇头,一边拆开了刚到手还塑封着的期刊。

从《男人装》、《FHM》出发,到《花花公子》、《阁楼》,随着阅读量的迅速增加,奶哥发现,期刊果然满足不了自己。

很快,我就经常看到他抱着《查泰莱夫人的情人》做压力测试,或者捧着《肉蒲团》打包刚刚编译好的 artifacts。

「还是看书好啊」,奶哥说。

发现看书好后,奶哥研究的范围,很快从人体扩展到了人性范畴。

数学和哲学看得最多。

他的微信号也设成「eudaimonia」。

「很多人不知道苏格拉底的 eudaimonia,并不是幸福的意思,而是要做自己」,奶哥说。

我一边点头一边说,「我们不是不知道 eudaimonia 并不是幸福,我们就不知道有这么个词」。

因为简单纯朴,踏实上进,一直有人给奶哥介绍女朋友。

但奶哥岂是池中物。

终于有一天,认识个姑娘,聪明单纯,奶哥喜欢,就约人家出来。

为了化解初次见面的尴尬,奶哥说:「我有一套黑格尔,字很大,要不要看?」

姑娘摆手:「不看,你直接说,你喜欢什么样的?」

「据说猫,脖子后面有嗜睡神经,但只对合适的人启用。对的人一抚弄,它就会睡着。」

「你要试试我有没有吗?」

两人就这么好上了。但好了两三年,也没有结婚。

主要是奶哥还有点犹豫。

有一次,他跟我和亮仔聊起来,又引经据典地痛斥婚姻将给自己带来的各种约束。我怕他把也还单着的亮仔说进去了,就想劝他。

但我想起了之前他要去创业,我劝他那次,就只好投子认输般地说:「你别说了,你做自己。」

没多久,奶哥就结婚了。没叫我,也没叫亮仔。

「二胎满月酒的时候叫你们」。

这让我非常确信,哪怕结了婚,哪怕奶哥变成了奶爸,他还是会继续做自己。

这两三年,我们见得少了。但因为工作的关系,我经常去健身房。每次看到在那边苦练本领同时四下打望的健儿们,我就会想起奶哥。如果这时候我给他发个微信,他也会照旧多个线程同时启动,一会儿跟我聊 Rust 怎么 GC,一会儿说《书淫艳异录》如何精彩。

人的一生,最要紧的,无非是知自己,做自己。这两件事,你也不知道究竟哪个在先,哪个在后,哪个是因,哪个是果,但肯定都需要很大的勇气和很好的心性。

有点像奶哥量子纠缠般忽明忽暗的线程。

所以奶哥,是有自己的功夫的。

面向问题解决的组织管理和文化

关于组织的管理和文化我写过挺多的

公司比较小的时候,基本上创始团队的行为模式就是组织的文化。但是当公司慢慢变大的过程中,组织文化是需要刻意培养的。

我应该算国内比较早关注到 Google 进行的组织相关的研究,然后把 DORA 指标引入到 产研团队管理里,并数字化和工具化的(那时候它们还没有被命名成 DORA 指标)。

18 年在 ArchiSummit 分享这些指标体系和我们自建的工具时,同行们普遍还觉得比较新鲜1

几年下来,这些指标和工具,还在不断迭代优化。但据我的观察, Google 的 DORA 项目里一些关于组织管理和文化的相对不变的东西2,却被很多团队忽视了。

实际上,没有这些东西作为基石,无论是什么样的方法论或者管理工具,都会失效。

想起来这个是今天看了一个 Vivienne Ming 在 MIT Leadership Center3 的关于领导力的演讲,正好公司里面也有一些关于是否应该基于「hierarchy」进行管理的讨论。

其实管理作为一个学科,是一直在演进的。不同的领导力风格,在不同的公司也可能效果不同。但总体上来说,社会大方向仍然是往 Westrum 的模型里最右边的,面向问题解决的组织形态去发展的

Don't touch me...

为什么?聊起来的时候很多管理者觉得是因为现在 90 后、00 后出来上班了。我觉得年轻一代自我意识的觉醒只是影响因素,更本质的原因有两个,一个是协作过载,一个是信息过载。

协作过载(Collaborative Overload)是 HBR 在 2016 年做的一个调查之后提出的,核心结论就是过去的 20 年内,管理者和员工用于协作活动的时间比过去激增了 50% 以上。

信息过载就不用解释了,我经常说移动互联网普及之后,一个人的智商主要体现在信息筛选的效率和质量。

当信息过载,协作需求暴增的时候,除非是一个专业非常细分(可以搞学徒制),盘子不大(节点比较少,业务复杂度低)的组织,本质上不太可能通过权利结构或者规章制度就把组织跑得有活力。只有大家的关注点在问题的解决,目标的达成,把如何高效达成目标当成是组织唯一的核心诉求,才能在复杂度高的业务里持续迭代,更新认知。

在这样的组织里面,需要培养什么样的领导力呢?

我觉得在这样的组织里面,应该不要指望凭借自己的权力、魅力、等级制度中的地位或者是获取资源的途径,来吸引和领导团队。 Ming 在演讲的时候提到自己是「lead by leading」,我觉得如果简单地理解成「身先士卒」是不对的。这里的「lead by leading」包含了三层意思:

  1. 知道围绕一个问题的解决,需要创建一个什么样的团队,并且能够创建这样的团队(不然你的 lead 什么呢?);
  2. 在创建了团队之后,第二个 leading 是一定要自己动手,高质量地解决一些问题:通过这种方式,让大家感觉到这是一个面向问题解决的组织,让大家充满活力地思考和解决自己手里还没解决的问题。
  3. 但需要注意的是,你未必要解决的是最难的那个问题,大概率你也解决不了,因为毕竟还是干着管理岗位:解决问题的过程,你可以对其他人工作的上下文更了解,这是你建立起和员工更深刻联系的必要条件。你可以对某个领域的方案感到真正的投入和兴奋,并感染自己的团队,这是开拉横幅喊口号的启动会复盘会带来不了的。

这些说起来都不难,但其实很难的:我看到的很多管理者,着迷于道,连自己的团队要解决的是什么问题都没有真正搞明白,那肯定也搭不出对应的团队。所以,要做一个靠谱的负责人,不妨先爱上一个问题,然后解决它吧。

  1. 我印象中当时还在七牛管工程效率的李倩问我的问题,已经让我感觉到她可能不太满足于只服务一个研发团队了,果然没多久就听说她创立了 KodeRover。 

  2. 现在这些文档甚至有中文版了:我一直觉得里面关于 Westrum 组织文化理论的引入,关于学习文化和变革型领导力的打造,是值得每个管理者认真学习的。 

  3. MIT 领导力中心的教员主任在网站上介绍时说,那些推动有影响力的改变发生的人看起来越来越不像是传统领导力描述的模型,而且似乎也不打算像那些模型。于是他们小心翼翼地把这称之为「问题导向型领导」,并开始进行大量的采访、案例研究和文献综述,并把这些都纳入了领导力研究项目。