@Lenciel

创业维艰(13) - 该管理者写周报了

I) TDLR;

过去的几年真难。

接下来会更难。

这篇主要是讲,在这种情况下,为什么管理者写写周报,会是鼓励团队的最佳方式。

II)Why

Daniel Pink 在《驱动力》中谈到了满足需求(激励1.0)和胡萝卜加大棒(激励2.0)之后的「激励3.0」,包含三个主要组成部分:

  • Autonomy:让员工感觉自己是主人翁,能够参与规则制定和落地,有自主性;
  • Mastery:让员工感受到潜力被开发,能力在精进,逐步成为领域专家;
  • Purpose:让员工感受到自己做的事情的意义;

无论经济好坏,创业公司往往很难有财务杠杆和腾挪空间去发挥员工自主性,培养员工专业能力。所以目标感的产生和培养至关重要。

很多公司通过绩效和职级两条线来建立短期目标:

  • 绩效影响收入的浮动部分,跟表现挂钩;

  • 职级影响收入的固定部分,跟能力挂钩;

在此基础上再通过 VMV、文化等等建立中长期目标(很多职场老鸟不太在乎这些目标)。

也因此,大量的目标对齐无论以 OKR 还是 KPI 为载体,都是下属跟上级对齐和汇报为主。

但现在很多企业增长放缓,年终奖调薪什么都没有了,大家搞这些东西也就懒洋洋的。这个时候怎么建立团队的目标感呢?虽然我们公司不要求写周报,我却觉得这是个很好的方式。但不是要求下属写,而是自己写。

III)How

a)固定格式,积极互动

这份周报的格式很简单:

  • 本周进展是否顺利,KPI 完成情况;
  • 值得改进的地方有哪些,还需要怎么跟进;
  • 值得表扬的地方有哪些,号召推广和学习;
  • 对接下来一周的重点工作和可能的挑战进行分析;

坚持在固定时间发出,让大家尽情发表评论和建议,并积极地对团队的反馈做出响应。

b)文化来自于习惯

团队管理者给下属写一份这样的周报时:

  • 让团队知道自己是懂得管理的:管理的核心就是同步上下文;
  • 让团队明白自己对细节的把握和思考,各个成员对工作目标和意义的理解更加立体;
  • 让团队有一个地方系统地对齐想法和进行反馈,因为写下来比周会直接聊,要费脑子得多;

经济不好,很多管理者的行为模式会变成看谁都不顺眼,感觉大家都不够拼,然后自己又放松在业务和管理上的思考和行为。

千万别觉得什么都是环境或者是别人的问题,先把周报写好。

最后,一开始管理者可能会通过大家的反馈发现,自己对业务实际情况知之甚少;或者团队发现,管理者的想法或者信息有很多偏差。这不正好吗?一定要坚持一段时间,建立起内部同步和反馈的回路之后,就会慢慢好起来。

以上。

我在看什么(11) - 《为什么伟大不能被计》

这本最近被反复提及的书,提出了一个观点:短期的事情才能靠目标驱动,伟大的成就靠的是踩上一个个由兴趣、特长、巧思甚至是缘分共同铸就的踏脚石

踏脚石这个比喻很棒。我们做事做人,很多时候像在大雾里面赶路。其实没有人能够看清接下来十里地究竟怎么走,但是接下来的一步,应该踩在什么样的石头上,才能站得稳,才能不怕风吹雨打,很关键。

这本书提出论点之后,后面的所有篇幅都是论据陈述,其实稍显冗繁。所以读完我的第一个感受是,OpenAI 实在是太火了,于是两位作者沾了光:他们在自己的公司成为焦点之前写了这本书,后来事情的发展正好成为了这本书核心观点的一个有力论据。

其实已经有很多人提过类似的想法。最先在我脑子里跳出来的是《别闹了,费曼先生》里讲费曼怎么获得诺奖的那段。

费曼有段时间觉得自己状态不好,干啥都不得劲。他反思原因,觉得自己有了教授的地位和权威之后,反而有了很多束缚和包袱。于是他决心回到因为一个事情有趣和好玩去研究的状态,先不去关注这个问题在现代物理学中的重要性。

结果,做出决定不到一周,他在餐厅里看到个人把盘子扔到空中时,盘子自身的转动比盘子上印花的转动要慢。于是他去做了一些实验,并且从粒子的角度得出了一个运动方程来解释它,这些工作最终把他引向了后来给他带来诺奖的研究。

最后,我发现很多推荐这本书的人都是因为,大家已经「苦各种目标久矣」。所以想多聊几句内部视角和外部视角的问题。

世界的底层是随机和复杂的。做事甚至做人,究竟应不应该有一个「远大目标」,我们当然可以有自己的思考(反正我是从来没有的,这本书简直就是帮我吵架)。

但我想提醒的是,不用把它上升到组织行为(比如,公司以后不用定 VMV 了)

我们经常看到某个组织内部的人出来总结一个组织为什么成功或失败。

很多听众会觉得这种内部人士讲的东西是「干货」,但我把它称为「内部视角」,并且大多数时候不太看重它们。

因为讲得再实诚,内部视角也有很多需要内部很多其他东西的支撑,也有很多机缘巧合。一旦采用外部视角,也就是拿着这套「干货」去多看几个组织,就很容易找到反例。

中台、扁平化组织、OKR、敏捷等等,有过太多这样的例子。为什么有那么多的组织采用这些做法后却未能成功?为什么还有其他成功的组织没搞这些?

既然伟大不能被计划,就要切记,不要用「不做计划」去计划下一个伟大。

以上。