最近连续看了 Quartz 易主后 Zach Seward 无限唏嘘的分手长文，和 Medium 现任老板 Tony Stubblebine 讲带领公司绝处逢生的详尽内幕。

两人有类似的槽点，却有相反的态度。

Zach 认为自己付出心血的 Quartz 在被收购后，从高质量媒体变成了选取热点话题用 AI 大量生成内容的平庸网站。他嗤之以鼻外，还提出一个观察：

The media business often feels like a battle between idealists and cynics. Most of my favorite news startups of the current era have chosen the non-profit path, which has its own major challenges, but at least cynicism is not one of them.

也就是说，他觉得高质量的内容产出已经是「理想主义者」的事业，可能得走非盈利性组织这条路。

而 Tony 则坦言 Medium 雇来的业内顶尖编辑团队制作的内容的确精良，但就不如用维基百科的内容搭一个煽动性标题（看来只要有人类的地方就有咪蒙）卖得好。但是在 O’Reilly 管过线上业务的他态度要现实得多：他裁掉了所有编辑，关闭了所有精品内容栏目，并且说：

Medium is best when it is giving voice to people who aren’t trying to be professional content creators and we think those voices (you) often have the most valuable stories to tell.

一方面，经历过几代互联网，看过各种高质量内容平台（天涯->知乎->小红书）从大神密布到逐渐平庸；一方面，FITURE 也算下了血本做内容的公司，对他们的问题我还真有点思考。

互联网在解决连接问题后，到处都说「内容为王」，但实际上内容始终是个辛苦的生意：平台性的公司，比如探探，全公司休假用户自己还在互相探。王者荣耀、原神每年需要天价成本去更新内容，一不小心用户就失去兴趣，而游戏已经算内容行业里模型好的类别了。

背后的原因可能是两个。

首先，一个内容平台变大的本质就是用户「大众化」，需要解决「大众需求」。大众的需求其实千百年来最坚挺的就那么几个，往往跟严谨、全面、深度思考等等都没有那么大关系。

其次，现在内容消费非常碎片化。因为原因一，很多观众可能看两个小时 007 主要目标也就是邦德拔枪和邦女郎掀裙子那几下。叠加个原因二，刷个抖音是爽多了。

抛开这是不是个悲哀按这个路子下去，你们人类会不会从某天开始就不看电影和小说了。 不说，从生意角度，这些短平快的直给在用户决策中的占比越来越不可忽视，绝不仅仅是在内容行业。

Bloomberg 最近就有篇分析 Hampton Inn 为何在美国酒店业独领风骚的好文章，说早餐可以 DIY 又热又甜的华夫饼，才是它致胜关键，但：

Hamptonality may come and go, but waffles are forever.

从个人贡献者（IC）到基层管理者，是很多人职业生涯中最重要但可能也是最困难的一次切换。

不管是经过认真准备（耐心等待时机，学习管理知识和技巧），还是突然天降大任，刚刚被任命为管理者，往往踌躇满志之外，还有点儿焦虑甚至 Impostor Syndrome。

这很正常，之前也聊过一点相关内容，本文再介绍一些在最初几个月基层管理者可以做的自我调整。

把它当个参考，在工作中大胆尝试即可：因为管理是个实践科学，每个人会有自己的风格和上下文。

目录

• 预留时间给自己
• 还不会就说「我还不会」
• 要求明确，表达清晰
• 真实是最有力量的
• 最后

预留时间给自己

做管理之后时间很快会被填满：自己发起的会，别人发起的会，没有人知道谁发起的会…作为管理者特别是刚刚上手的管理者，可以也应该给自己预留时间，来做清理杂事，修订计划，调整情绪这类事情，完成从 IC 到管理者的过渡。

甚至可以每周留半天一天（可以明确告诉利益相关方），把手头所有事情仔细梳理复盘。自我管理是管理里很重要的一部分，很多时候做得更好来自于想得更清楚而不是做得更快或者更多。

还不会就说「我还不会」

成为管理者最大的挑战在于马上就会有很多事情需要做决策。此外，下属、平级和上级还会拿着数不清的问题来咨询意见。

难免有些场合里，会觉得保持沉默好像「不够给力」，发表意见又怕「出问题」。

注意两点：

首先，态度上要积极，让其他人明确感知到合作意愿。

其次，不会的就不会，面向推动问题解决，而不是展示「我可以解决」。

具体来说，当被问到一些还没有办法回答得很好的问题时，可以试试：

• 「这个问题听着是挺重要的。所以我先和团队（或者上级或者谁谁）讨论一下，看看怎么处理是最合适的。大概什么时间内我需要提供结论给你？」
• 「这个方案我还没有完整的思路。所以我可能需要点儿时间，下个周五之前给你第一版来得及吗？」
• 「你说的这个问题可能你比我有更多的上下文，有没有空我们一起想想办法，你多给一点你的思路和输入，看看是不是可以更快更好解决它？」

在最初几个月，把自己从「决策者」变成「正确决策的促成者」，并不会让其他人觉得能力差，只会让其他人感受到真诚和靠谱。

要求明确，表达清晰

刚开始做管理，对下属提要求和提意见的时候，很容易为了营造一个「和谐」的气氛，回避可能出现的冲突。

加上现在的年轻人很在乎在职场中的体感，挺多管理者就把话说得更加模糊。

实际上这对彼此来说都是挖坑，也往往带来虽然滞后但是更激烈的冲突。

不管是要求、建议还是批评，一定要明确和清晰。在工作中大家的交互界面应该是带细节的「协定」而不是某种态度或者期望。

具体来说，如果公司希望降低线上严重事故发生的比例，不应该在团队里面说：

• 让我们一起努力，把系统的稳定性搞上去～

而应该说：

• 我们能够给所有主路径做自动化的冒烟测试保障每个提交都不会 break 核心流程吗？需要多久可以补上？
• 我们现在核心系统怎么做到 3 个 9？如果下个月可以把主备自动切换做了我们就承诺这个，如果做不到我们需要有一个时间表和降级方案。

协定带来清晰度的同时也带来专注，这是 OKR 流行的核心原因。

再举个批评下属的例子。当交上来的方案看着杂乱没有重点的时候，说「这个方案太杂乱了」就不如：

• 方案太长了，是不是可以先拆成几期来做。然后我们第一期具体的目标是什么？需要什么投入？怎么验收？

真实是最有力量的

尴尬还会有很多。

举个例子，大量的基层管理者会开始管理自己之前的平级，在一开始往往希望使用学到的各种管理知识迅速和大家建立起新的连接。

所以常见的困扰会是，在主持的各种会议、团建或者 1-1 中，下属往往没有自己期待的「参与度」。

其实真实是最有力量的。

「我们下周有个 1-1，我建了个共享文档，我们一起列一些我们可以聊的话题把？」

「这样开会感觉有点怪，但是我们怎么让它变得对我们都更轻松也更有意义？」

「这是我们第一次以这样的角色聊天。不如我们说说我们各自最喜欢什么样的管理风格，最讨厌什么或者是最不喜欢现在的哪个流程？」

做好准备，即使这么说，也可能一片沉默。下属要建立信任，愿意探讨自己内心真实的感受，讨论团队真实的处境和挑战，需要时间。

但它的起点永远是管理者自己先真实。

最后

我们的教育过程花了比较多的时间培养大家成为好的个人贡献者，成为管理者是个职业通道上的巨大切换。

无论做多么充分的准备，都只是万里长征开了个头。

没有人可以在第一天就干得很好。

但只要带着好奇心和学习的意愿，带着对下属和团队的承诺，经过 90 天，我相信这趟征途也可以有很多收获。