@Lenciel

在TestBird学到的——关于产品

在TestBird不到两年,时间过得很快也很充实。因为分管的是产品和研发,所以总结一下产品、研发和管理这三方面学到的经验或者教训。

先从产品说起:

  1. 在最开始的三个星期,透彻了解产品的历史,明白它们发展到当前面貌,其中的偶然与必然。多提问,多记录,多分析,不要想当然,更不要开“上帝视角”。
  2. 搞清楚公司的产品是“ 马太驱动”还是“数据驱动”的。
  3. “马太驱动”是本座造的一个词:形容谁光环大谁说了算。在缺乏数据支撑的决策过程里,既然大家都是拍脑袋,很多时候就是谁的屁股大,谁拍了算,但“屁股驱动”有些不太文明所以叫“马太驱动”吧。
  4. “数据驱动”包括了“做什么”和“做得如何”两方面:做什么产品,做哪些功能,需要数据支撑决策;产品做得怎么样,功能用户是否买账,需要数据验证效果。
  5. “数据驱动”是很难实践的,所以发现公司是“马太驱动”的,首先,不要惊慌或者灰心,其次,更要发挥自己的作用,对团队负责,仔细分析,好好推理:做决策的时候好好拍自己的脑袋,不要为了短期利益去拍更大的屁股。
  6. 要有“空杯心态”:过去的套路、经验和成绩,和能不能对现在讨论的事做出正确判断,毫无关系:每天我们面对的都是新的商业环境,新的技术平台和新的用户,要有自己的想法,也要有胸怀去聆听别人经过认真思考(最好是有数据支撑)的结论。
  7. 在团队里面也要推崇这样的文化。聪明人在一起工作总是会有一些“张力”的,但是要让这种“张力”健康向上:在讨论中,明确讨论的核心是观点是否正确,而无关讨论者自身的价值。很多争论的发生,并不是捍卫“自身观点”的正确,而是防止“自身价值”被挑战。要鼓励前者,唾弃后者,所谓“Strong ideas, weakly held”。
  8. 同时,难归难,还是要培养团队特别是管理团队“数据驱动”的习惯:明确产品的品类和发展阶段,有针对性地收集相应的数据,作为决策的有效输入。不要在用户是否喜欢自己的产品这件事情上欺骗自己,要有意识地让团队具备快速有效的试错并不断开发新产品的能力。
  9. 有的合伙人或者投资人喜欢看短期,另一些则喜欢听愿景。要证明数据驱动对这两方面都是有好处的,需要准备更多的数据,并且在短期和长期之间有个清晰的规划。多沟通,多讨论,和养成团队任何别的习惯一样,都需要发起者的意志力和沟通技巧。
  10. 聚焦。在当前产品遇到问题的时候,很容易陷入“下一个功能一定能成为转折点”的泥潭。用数据找到焦点,投入所需的各种资源,包括自己。因为这个点做不好,其他的做好了也白搭。
  11. 把其他的功能点交给产品经理和团队最“难搞”的开发去协商,这个开发还能再砍掉一些。
  12. 忽略大多数关于UI的建议,反正无论怎么改,50个人会有50种不同的建议。
  13. 开放、理性地对待关于流程和功能的建议:及时给予对方反馈,但内部做好版本规划。
  14. 把握好“创意”和“产品”的边界:还在“创意”阶段的时候,各方面压力要小很多,一定要有足够的讨论、尝试、数据和推演,确定它真的是一个好的方向。一旦进入“产品”阶段,就需要所有参与者有“传教士”而不是“雇佣兵”的心态。这个时候再来验证是不是一个好的方向,往往只会增加内耗和消磨士气。
  15. 值得做的产品都是“困难”或者“未知”的,要能分清楚你的产品属于哪一类,才能判断你和你的团队各方面状态(时间、能力、心态、自身和外部经济条件)是否适合现在做这类产品。
  16. “困难”的事情,通常模式什么样,团队如何搭,甚至产品是怎么做都是清楚的。要具备把困难的事情拆分成一系列简单任务的能力,要能够比较准确地计算出完成这些任务的各种成本,要能听到竞争对手的脚步:通常还有好几帮同样聪明同样努力的人也在解决这些困难。
  17. “未知”的事情则是说,它开创了新的商业模式,然而这种东西是否被市场接纳是未知的。做“未知”的事情,风险更高(相应的成功后收益也更大),很多时候死了不是因为你产品不够好,可能只是时机未到(比如微信没有把支付打通之前做类似于皮皮麻将的App),或者运气不好。而且一旦“未知”的事情被证明是可以成功的,它往往就变成了“困难”的事情而已(你要开始学会聆听对手的脚步了)。
  18. 要有信心,即便到了你开始怀疑自己的时候,还是要有信心。