@Lenciel

TL;DR

通过对上级简单地做个画像，然后有针对性地采用一些沟通协作的方式方法，来帮助他/她更好地支持你拿到结果，是工作里非常核心的部分。

这篇文章主要是讲一下具体怎么做到这点。在小报童里比较受欢迎，就把它免费吧。

Why

很多人的工作里，最一言难尽的部分就是和自己的上级相处。

其实，作为上级，基本都希望你的工作，在产出上对公司对团队对你自己都有意义，在过程中你干得既高效又开心还获得成长。并且，他/她给予了（或者至少是他/她感觉自己给予了）很多支持，来帮助你达成这些。

很多时候事情没有发展成这样，也许是你们的业务处于某种阶段，也许是你的上级管理能力还比较有限，也许是你自己没有建立起跟他/她好好合作的模式。

所以，怎么能帮助上级更好地来帮助自己呢？

How

我们从「动机」、「价值偏好」、「沟通模式」、「协作模式」和「期待产出物」这几个维度，对上级做一个画像。

画像的方式很简单，每个维度是有两个方向，分三个区间：

大部分情况，你应该可以把他/她落在某个箭头指向的区间，这个时候你就参考一下对应的建议
如果你觉得落在比较中间的区间，说明这部分你感受还不明显，没关系，这部分你先不做动作，继续感受一下，做其他几个维度的相应调整即可

「动机」

成就人 <————I————I————> 成就事

对「成就人」型的上级：

在1-1中明确你的职业发展规划，或者寻求对方的帮助一起制定一个
花一些时间建立和对方的连接，可以进行一些情绪方面的交流
参与团建，参与分享会，认可和帮助他人成长
在工作中不断地想办法让团队沟通更顺畅，更有凝聚力

对「成就事」型的上级：

按时保质交付手里的工作
确保自己的目标是正确的，产出是可衡量的
定期对齐目标、衡量标准和对进度的理解
任何情况下，描述遇到的困难，都带着清晰的上下文和解决方案
在工作中不断地想办法让团队产出更快更好，或者更有影响力

价值偏好

匠心 <————I————I————> 谋略

每个人在工作中最骄傲的东西是不一样的。行业或者领域专家成长起来的管理者，往往注重的是自己带团队做出来的是不是代表了行业领先的水平，或者有没有创新。而职业经理人则大部分更看重战略战术方面从思考到架构到落地的过程中，团队有没有被自己很好地打磨出来并控制得运转良好。

对「匠心」型的上级：

拉齐他/她对于你所从事的领域什么是业界最佳实践的认知，并且在你的工作中落地适合的部分
严谨地甚至文档化地描述自己做出的决策的上下文和论证过程，哪怕是一些比较小的决策
密切关注行业、市场和竞争对手情况
邀请他/她分享自己的里程碑目标，跟自己的对齐
和他/她交流从内外部的高手那里学习的领域新知或者拿到的产品反馈

对「权谋」型的上级：

对于你负责的部分，对齐他/她对你在里面扮演的角色和预期的产出，并就一些管理流程和方法达成一致（比如项目是用 Scrum 还是 Kanban，设计文档用 Figma 共享还是搭个网盘）
加入任何你可以加入的有他/她在的会议（1-1、周会、月会、午餐会……)，充分理解他/她的思路和意图
定期了解自己负责部分的利益相关方满意度

沟通模式

分配任务 <————I————I————> 对齐目标

「分配任务」型的上级，一般关注点在「正确地做事」。好的地方是他/她一般有一套自己的做事方法，会撸起袖子带着你一起干。如果你才上路，遇上这种上级会学到很多东西。但不好的地方是这种类型，「micro-management」会比较多，如果你自己比较有想法未必受得了。而「对齐目标」型的，一般关注点在「做正确的事」，能够处于这种状态，通常对你比较信任了，也期待你能有比较优秀的解法。但坏处是活基本是你在干，结果不好的时候还可能被甩一下锅。

对「分配任务」型的上级：

使命必达精益求精地解决问题，解决各种问题
时刻对齐项目的时间表和目标，确保和他/她的理解一致并认可项目的情况
通过理解总体目标是什么，拆出准确合理可观测的二级指标，及时报告进展和结果
通过把任务干得可靠而「体贴」，拿到更多更重要的任务

对「对齐目标」型的上级：

提出各种问题，尽早提，经常提，但要具体
询问目标的上下文，考虑偶尔在工作场合外吃饭或者聊天做一些对齐
沟通所有的决策面的东西，如果是你们一起决策的，弄清楚背后的含义
跟踪进度并提供定期更新

协作模式

稳健 <————I————I————> 激进

有一些管理者，喜欢按照现有的方法做事，即便是改变了，也主要是外因不是内因。他们喜欢和你家长里短，处成朋友或者至少是前进路上的伙伴，和你一起按部就班。而另一些管理者，喜欢将新的想法带入团队并实践。他们重视实验，拥抱甚至推动改变。大部分这类管理者，你会感觉他们是有距离感的传说中的人物，不会感觉是个稳健而宽厚的伙伴。

对「稳健」型的上级：

展示你对公司的流程规范、做事方式有深刻理解并保持一致
在工作中遵循公司有据可查的规范或标准
有策略地分享关于改进现有团队状况的反馈和想法
仔细考虑你给出反馈的方式。不要挑战对方引以为傲的地方，这可能引起误会，让他/她把你看成「文化」或者「价值观」的威胁，而不是单纯想要改进的合作伙伴

对「激进」型的上级：

积极主动地探索哪些地方可以做得更好
对于引入的卓有成效的新的做事方式，主动推广给其他部门
讨论自己改进现有团队的想法，甚至是有些不完整的想法
把这些想法集中在和其他一些画像维度比较一致的话题上：比如，你的上级是「发展人」的类型，和他/她讨论很多事儿上的改进可能就不会有太多共鸣

产出物预期

早期介入 <————I————I————> 成果验收

每个人对信息的偏好，以及对自己在一个事情控制哪部分的偏好，是不一样的。有一部分管理者，喜欢看到你的原始材料，喜欢参与你「烹饪」的过程，甚至有时候在里面做一些贡献，这背后通常是为了控制，从大局到细节。而还有一些管理者，只想看到验收最终的产出物，不过关就让你回炉重造。给他们的信息或者输入必须是整理好的，但这也往往意味着你有更大的空间。

「早期介入」型的上级：

各种讨论、邮件、会议，都邀请他/她（反正来不来不是你决定）
主动寻求各种维度的反馈，确保你们对形式和细节都有一致的看法
从一个事情的初期，到复盘，详细记录进展中的各种状态，来把握对方的要求

「成果验收」型的上级：

在开动之前，对齐他/她对「成果」的预期
弄清楚这些「成果」对方的用途、受众等关键信息
如果对方有自己满意的 sample，要一份

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