@Lenciel

如何做业务战略

目录

概述

技术、产品、运营。

我管理的大部分是工程(Engineering)团队。

公司一般有业务上的战略。整个工程团队的战略应该为这个业务战略服务,并争取通过创造性的工作,以高性价比在商业价值和用户价值创造过程中加杠杆。

产品团队特别一点,有些「产品驱动」的公司,产品战略本身就是业务战略。

Will Larson 有篇长文讨论了担任工程团队高管角色的前九十天

其中,了解现有的战略是他的一个关键的里程碑。

创业公司有自己的特点:

  • 大部分工程团队,没有现成的战略可以了解,得现做。
  • 很多公司,连业务战略也没有,得一起共创。

这两点都不是吐槽,我从心里相信

  • 好的战略是共创出来的。
  • 再好的战略,最多一年就得调整。

但做好战略确实很难,特别是业务战略:

首先,战略的抽象层次比较高。在很多人的概念里面,使命愿景文化价值观过了,就到战略了。

更重要的是,每个公司里面会有三种语言: 客户的语言(需求、体验、满足) 、产品的语言(特性、功能、发布) 和业务的语言(收入、增长、复购、续购)。三者没有连接起来,就没有战略,但能把三者连接起来的,又只有战略:这很容易让人陷入没有黄金就炼不出黄金的困局。

本文面向:

  • 所有期待多点战略思维的人。
  • 所有在工作中希望有更强的影响力和连贯性的人。
  • 想要真正解决客户的问题,而不仅仅是规划或者完成更多的功能的人。
  • 想要理解愿景、战略和文化价值观的含义,并希望自己对它们有和管理团队一样的理解的人。
  • 对业务战略制定的框架、工具和系统感到好奇。渴望学到更多,同时也知道没有什么灵丹妙药的人。

术语

进入框架之前,先对齐一下术语。

未必我给的定义就对,但是我们得对本文里说到它们的时候,我在说什么,保持一致。

使命(Mission)

  • 解释:组织存在的理由,或者说组织希望以什么样的印象被人们记住。
  • Owner:CEO、Board。
  • 周期:不太变化。

愿景(Vision)

  • 解释:组织期望有什么样的未来,和使命比,强调可衡量与可实现。
  • Owner:CEO、Board。
  • 周期:不太变化。

文化(Culture)

  • 解释:组织的个性,或者组织里面的人希望以什么样的印象被人们记住。比如 LinkedIn 的是 「Transformation, integrity, collaboration, humor, results」。
  • Owner:CEO、Board。
  • 周期:不太变化。

价值观(Value)

  • 解释:文化的一个主要构成部分。但注意价值观专门聚焦在「做什么对用户和我们有价值」的主张,可以用来指导组织日常决策的原则,而不是道德层面的(这类放价值观里总感觉这个公司出过什么问题,如果实在是需要的话我觉得可以像 LinkedIn 一样把它们放文化里面)。
  • Owner:共创(P9及以上)。
  • 周期:比较长,年为单位,业务稳定后可能数年不变。

成果(Result)

  • 解释:站在商业价值的角度可衡量的进展。成果是不完全组织可控的,因为世界是变化的(用户的行为、环境、健康、期望、能力等等都会变),但需要有中长期成果的规划
  • Owner:共创(P9及以上)。
  • 周期:比较长,年为单位。

方向(Goal)

  • 解释:站在用户价值的角度可衡量的进展。一般需要制定的是,由少量(不超过3个)长远目标组成的,可以规约出产品和组织发展走向的中长期方向。
  • Owner:共创(P9及以上)。
  • 周期:比较长,年为单位。

北极星指标(North Star Metrics)

  • 解释:一个基于价值主张的定义了产品方向与业务结果关系的唯一的引领性的指标。
  • Owner:共创(P9及以上)。
  • 周期:比较长,年或半年为单位。

输入要素(Key Input)

  • 解释:一小撮(3-5个)互补的,能最直接作为输入影响北极星指标,并且可以通过改变产品来改变的要素。
  • Owner:共创(P9及以上)。
  • 周期:比较长,年或半年为单位

战略(Strategy)

  • 解释:一般的战略是由现实(例如市场力量、物理定律、数据)而不是假设推演出的,最大可能确保使命愿景文化[价值观]实现的一套原则和决定。
  • Owner:共创(P9及以上)。
  • 周期:不太长,半年为单位。

战术(Tactics)

  • 解释:实现战略的细节。由具体可衡量的目标与实现它们的具体行动步骤构成。
  • Owner:业务/部门内部共创。
  • 周期:短,季度为单位。

目标(Objective)

  • 解释:具体的,可衡量的,可达成的(通常是短期的)目标点。 注意这里的 Objective 不是直接对应到OKR,用不用 OKR 进行目标管理都需要有这些 Objective。
  • Owner:业务/部门内部共创。
  • 周期:短,季度为单位。

优先级(Priority)

  • 解释:帮助组织实现目标战术按照优先级排列的列表。这意味着首先级列表上都是具体可执行可执行的事项,其次它可以回答如果只做一件重要的事情,做什么。
  • Owner:业务/部门内部共创。
  • 周期:很短,按需变更。

行动步骤(Action Step)

  • 解释:为实现组织目标制定的详细的活动步骤。
  • Owner:业务/部门内部共创。
  • 周期:很短,按需变更。

动作(Action)

  • 解释:按照优先级行动步骤进行的,为目标服务的工作,包括研究、原型、设计、编码、测试、上线、运营等等。
  • Owner:业务/部门内部共创。
  • 周期:很短,按需变更。

预算(Budget)

  • 解释:实施规划所需的资源在财务上的体现。
  • Owner:业务/部门内部共创。
  • 周期:很短,按需变更。

规划(Plan)

  • 解释:有效的规划必须包括明确的范畴(是方向战略还是战术规划)、目的(是服务什么怎么衡量)、完成日期、衡量标准和责任人,如果是战术还要包括人力和财务预算
  • Owner:业务/部门内部共创。
  • 周期:很短,按需变更。

评估(Appraisal)

监测各种规划执行的进展情况的过程,还包括了根据经验或已改变的条件修改相应的规划或者调整目标战术战略、甚至价值

用户(User)

使用某个产品或服务的人(无论是买来用,租来用,借来用)。

用户价值(User Value)

满足用户的需求(身体或心理上的)、需要(何时、何地、何种方式使用)和期望(预期中的短期或长期结果)。

客户(Customer)

购买了某个产品或服务的人(是给钱的人,不一定是用的人)。

深度访谈(Depth Interview)

一对一的面谈,来获得组织内外部一些精华的个人见解。 访谈结果有些是进行决策的出发点,有些是进行衡量的试金石。

框架

我看过、听过、亲身经历过很多战略讨论会,见过各种方法论,各种公式,各种分析思路。

我最喜欢爱说土话的彭蕾的方法论,她说:

战略 = 客户价值 = 利益成长体验

需要理解她的意思其实是:

战略 = 用户价值 = 满足感不断增加的体验

因为:

  1. 首先,客户不等于用户(我专门问过,她说客户其实是泛指,准确讲应该改成用户):拿教育行业来说,客户(给钱的)是家长,用户(产品和服务使用者)分两类:主要用户是学生(使用我们的学习平台等相关产品和服务),次要用户是家长(使用我们的小程序等相关产品和服务)。我们不能只满足客户,而是要让所有的用户都觉得有价值。

  2. 其次,价值 = 满足感 + 体验:

    • 满足感是核心,用户通过你的产品和服务,被满足了什么?还能被满足什么?用户光是获取了没有用,得留存。
    • 体验是放大器,做得好可以让满足感成倍提升,做得差可以让满足感成倍下降:好的产品和服务,体验上是不是符合用户预期,是超出预期的。

一个确定行业下,有着自己的使命愿景文化的公司,要确定价值主张,究竟怎么做?

如何确定价值主张

从愿景出发

愿景的抽象有很多理论和书籍可以参考。

我自己常用的模板是 Geoffrey Moore 在《Crossing the Chasm》里讲的:

For [target customer] who [need or opportunity], the [product] is a [product category] that [key benefit]. Unlike [competitive alternative], our product [statement of primary differentiation].

也就是说,它涵盖下面这些方面:

  • 用户是谁(规模大不大)
  • 解决什么需要,或者这个需要一直存在但为什么现在出现了机会(紧迫性,必要性)
  • 以什么形式解决的(产品的模型、形态、入口等等)
  • 为什么比竞争对手比解决得更好(优势、劣势、护城河)

这里需要注意的是,在得到愿景的时候,人类很容易因为心理需要给自己的话增加确定性。不要,至少是在进行战略规划的时候,不要人为增加确定性,不要把暴露不确定性等同于缺乏信心或技能。所有的想法、担忧和问题都要暴露出来才好。

抽取关键价值点

即使是复杂的产品,你通常也可以将客户从产品中获得价值的少数 (3-6) 关键行动或事件提炼出来。这些关键价值点的提炼往往是从愿景进入北极星指标的路径。

你可以可视化地绘制关键客户路径。这么去做的时候,注意那些为客户解决了一个问题,或者提高了客户完成一个目标的能力的地方。

客户在时间(注意力)和金钱上的投入得到了满足他们需求的回报的时候 —— 就是关键价值点

如果已经做了用研的工作,还可以加入更多相关的数据和结论。但你什么都没有,也可以通过整理并可视化产品中的关键路径,来发现关键的价值点。

关键价值点的一些例子:

  • 包裹在2天内完好无损地送到用户面前
  • 每月账目核对和派息正常
  • 一个音乐推荐的功能推荐的78%的歌被用户听了
  • 学生在学习计划系统里注册了接下来想学习的课程,并且选好了老师和时间
坑1:只盯着「由自己产品覆盖」的那部分路径

梳理关键用户路径的过程里面还要注意的是,不要只盯着「由自己产品覆盖」的那部分路径。有很多关键用户路径,一开始都不一定在产品里面,比如麦麦这种订票的评台,一开始「怎么让用户很容易找到座位」是做得很弱的,因为这个不在麦麦自己的产品路径里面,但其实在用户的关键路径里面。在进行了梳理并且加强了这部分功能之后,它的用户体验也就显著提升了。

坑2:满脑子可测可控和数据驱动

一定的确定性是从使命愿景到价值主张以及后面的北极星指标和战略必须要的。但是注意不要过早地关注如何确定和控制那些具体的指标,先找到有前途的价值并消解一些不确定性比寻找确定性重要的多。正如道Douglas Hubbard的书里写的那样: 「当你有很多不确定性时,大量的数据来告诉你的往往是没用的信息。当你有了一些确定性,数据分析才有价值」。

北极星指标和输入要素

北极星指标

当你有了价值主张,为什么不能直接开始写战略而是需要确定北极星指标和它的3-5个输入要素

我觉得北极星指标的确定,价值在于两方面:

  • 过程的价值:公司内部核心骨干会有大量有意义的对话,这些对话围绕信念和假设,战略和价值,用户和客户,投入和产出,优势和劣势,模型和赌注。
  • 结果的价值:当团队把所有的能量聚焦到最具备引领性和可操作性的一个点时,因为这个点是通过前面说的过程大家一起找到的,会带来更好的协调、更清晰的优先级排序和更少的浪费工作。

大多数时候,好的公司做得好不是因为做得「多」而是因为做得「少」。

好的北极星指标应该有下面的特征:

  • 表达了愿景和价值主张,我们可以明确它是把用户价值和商业价值联系起来的。
  • 它是成功与否的引领性指标,它预测未来的结果,而不是反映过去的结果。
  • 它是可影响的,我们可以对输入要素做动作来影响它。
  • 它是可理解的,公司内外没有技术背景的人也能理解并表达它。
  • 它是可测量的,我们可以用看板来追踪它。
  • 它是具体的而不是自嗨的指标。当它发生变化时,我们可以确信这种变化是有意义和有价值的,而不是一种实际上无法预测长期成功的东西ーー即使它的增加可以让团队自我感觉良好。

这里引领性和不自嗨是要特别强调的。有的指标,类似 NPS,不是引领性指标。它是一个影响因素非常复杂的综合性的结果指标,当你发现它没有满足「预期」的时候,无论你有没有办法分析出为什么(大概率不能),它都已经是一个结果了。再比如 GMV,它是一个经常被投资人看的数据,但是它非常可能是一个自嗨的指标:当它增加的时候你和投资人都会很嗨,但是无法预测长期来看业务是不是真的成功1

常见的自嗨指标包括:

  • UV、PV
  • 注册用户数
  • 广告/品牌印象
  • 日活、月活

比较好的北极星指标的例子包括:

  • 当年蚂蚁金服的「支付成功率2」。
  • Netflix 初期3的「拥有至少三张 DVD 在心愿单的新会员的百分比」。

输入要素

输入要素北极星指标同样重要。

一个好的北极星指标输入要素是一个团队可以去解决问题来直接影响的要素。找出这些问题,努力解决掉它们,然后看看北极星指标是如何变化的,这比试图直接拿北极星开刀容易得多。

构思输入要素可以使用类似下面这样的模板:

我相信我们的北极星指标是 x,y 和 z 的函数,并且 x、 y 和 z 相互比较独立,都可以用指标来衡量并通过行动去改变。

但最有效的办法可能是:

  1. 列出所有可能。
  2. 按照可衡量可改变等标准删掉一些。
  3. 按照独立性进行聚类。
  4. 对照自己当前的 backlog 进行查缺补漏。

第 4 点是特别有意义的一个活动。在某些情况下,你看不到正在干的事情和自己列出的输入要素备选项之间的关系。这是一个很好的信号,可能是你梳理输入要素的时候漏了,或者你正在做一些实际上并不有价值的事情。

从北极星到战略/战术规划

对我来说,有了北极星指标和它的输入要素之后,战略/战术规划的做法有两种。

如果是有甲方规范的,以解决方案的形成和实施为中心的项目(如果你正在做,我同情你),战略先行:基于当前的约束条件和输入条件,对什么时间做哪些对输入要素起作用的动作,是核心。

如果不是这类型的项目,则可能战略和战术计划会变成基于当前的资源进行的一个投注表:

  1. 把所有打算做的动作根据它和输入要素的关系确定目的、步骤和优先级。
  2. 根据对北极星的影响大小,资源耗费情况等,排一个赌注相对分散可控的规划,实施这些动作,监控对北极星指标的影响并调整。

当然,每个团队到这里都可以根据自己的组织架构、流程规范、绩效管理等方面的实际情况,形成一套自己的拆解。比如 Optimizely 觉得自己的战略就在一面墙上:

但无论如何,有了这个,工程团队的战略规划应该是好写一些了,我们有空再说它怎么写。

  1. 有很多巨头都是盯着这些自嗨的指标被找对了北极星指标的小对手干掉的:比如 Myspace 输给 Facebook。 

  2. 彭蕾当年定这个指标的时候,大概62%,她的要求之高,一开始所有的产研估计都觉得是「不懂技术的老板」开玩笑。但是当全公司的力量都集中打这一个点,通过商务、产品、技术、服务等各个环节的加持,很快就90%以上了。 

  3. 没有错,当年 Netflix 只是搞 DVD 租赁的。公司的价值主张和战略,真的变得很快的,这也是不要从上往下做战略而是大家一起共创的原因。 

管理层到底是干嘛的

目录

概述

最近我在写技术团队的战略规划(完成之后会放到 confluence 给大家 review )。

但写的过程中,一个画面反复出现在我脑海里。

就是我遇到过各种职能、各种级别的管理人员,在公开或者私下场合里抱怨:「又要写规划了。老板还没有给出自己的规划,我怎么知道我的怎么拆?」

这么抱怨显然是有些道理的,每个公司都有一堆高管,CXO、VP、合伙人…他们中很多人可能都没有给自己下属很明确的方向和目标作为他们的输入。

搞明白他们到底是干嘛的,不比搞明白 uWSGI 是干嘛的容易。

回顾过去的工作经历,我想我的结论是:

  • 大公司的高管(包括 CEO )工作是根据公司的使命、愿景思考出自己的价值主张,然后围绕价值主张和文化整理出战略思路。
  • 然后他们需要公开自己的战略思路,与其他有战略思考力的骨干一起共创出最终的战略。
  • 创业阶段小公司,没有稳定的价值主张,没有稳定的战略,所以没有所谓的「高管」,只有管理团队。
  • 小公司的管理团队需要做和大公司高管一样的事情,但是还需要他们深度参与战略的落地和推行,甚至解决战术难题。
  • 小公司的管理团队面临的业务和管理复杂度比大公司小,但要有更好的灵活性,能够主动思考、及时修正,和团队一起探索出稳定的价值主张。

所以,如果回到战略是谁来定那个问题,我可以肯定地说:

  • 战略不是一个一把手工程,而是共创的。
  • 无论大公司小公司,如果负责人直接制定和推行自己的战略,往往是做错了。

本文面向:

  • 员工、基层管理者、高层管理者,或者任何有兴趣了解和实践管理技术的人。
  • 对战略制定的框架、工具和系统好奇,渴望学到更多,同时也知道并没有什么灵丹妙药的人。
  • 希望自己无论处于什么级别都能对自己的管理者是否靠谱有一些判断的人。

如果在大公司

what works still works

「大」和「小」的判定依据可能很多,比如人数,比如组织层级,比如是单一业务还是复杂业务群。

对我来说,如果你和自己的团队开会,不管是重构系统、迁移数据、组件设计还是需求讨论,除开你发起的向下的管理会议,大部分时间你都是上下文最少的那个人,可能你就在大公司了。

一开始你对于自己要做决定肯定会感到有点慌张,那么我推荐 Andy Grove 的《High Output Management》。

这本书里可以学到的东西很多,但最值得一提的是,它在上个世纪 80 年代就回答了大公司里高管做什么这个问题:

to define and enforce culture and values for their whole organization, and to ratify good decisions.

如此简单,并且到今天,仍然有效。

这句话的推论是,作为高管你:

  • 不需要成为任何事情和话题的专家。
  • 不需要独立制定长期和短期规划。
  • 不需要仅靠自己做各种决策。

而是:

大部分时间做个歌颂者和清道夫

大部分时间,高管只用坐在房间里:

  • 识别哪些是正确的人,他们有什么正确的价值观。
  • 看着这些正确的人做出正确的决定,认可并赞美它。
  • 看着这些正确的人做出错误的决定,让他们再试一次。
  • 识别哪些是不正确的人,送走他们(改变人很难,送走吧)。

出现争议的时候进行判断和决策

偶尔有时候,遇到两个或者两拨正确的人对同一个事情有不同的决定,管理者需要:

  • 让两个人或者两拨人里面的头,找到他们汇报层级里最高的主管(取最大值,可能是 CTO 你自己),作为裁判,和这两位开一个三人会议。
  • 双方陈述自己的理由,特别是自己的决定为什么是对公司好而不是对自己好。
  • 裁判拍一个板(这个过程往往没有那么难,因为当争执双方来到更高层级的管理者面前都希望他们自己表现得很好,所以他们往往会有压力去做正确的决定。我经常遇到大家到我面前的时候很快就一致了。)

what sucks still sucks

大多数时候都在做决策的管理者

这类管理者做完决策多半会强迫下面的人执行。

在刚刚从技术 leader 担任基层管理者的时候,很多人是这样的状态,因为他们做管理很多时候靠的是能力比其他人更强(但其实我从来不觉得做管理是晋升)。

这种管理风格下,最好的结果,就是他们做决定的正确性很高,于是没有出大的问题。

但他们的下属没有成长感,没有参与感,没有被授权被支持的感受。

这已经是最好的情况了。

越是高层的管理者,下属在自己负责的领域不管是从能力还是信息量都比他们强,越过他们做出的决策往往不是最优的。并且,对自己的工作有足够信念的下属对这些决定也不会买账。

这种管理风格还有个次生灾害就是:有批判性思维的人可能会走掉,一味奉迎的人可能会过得更好。

出现分歧也不做决策的管理者

如果说「你们按我说的做」导致办公室出现马屁精,那么「你们自己想办法」绝对可以把办公室政治推向高峰。

能够通过各种办法强行推进自己方案的人就可以获胜的局面下,我见过各种匪夷所思的操作,其中大部分对公司而言都是不好的。

公司里面很快就会有帮派,一些人做这件事,一些人做另一件事。

或者一半人做一件事,一半人做另一件事,公司就会失去重心。

但出去当裁判的时候,要记得千万不能跳过前面那个「公开辩论」的环节,直接给出自己的决定。

和前面的情况一样,和其他两位相比,高级管理者自己是最缺乏做出正确决定的信息的。

永远不要和稀泥,不要说「让我们团结并保持一致」,没有人在心里不认可的情况下能够团结一致,他们只是假装认了。

永远不要让他们带着下面的人来讨论这件事,这是他们事先要做好的功课。如果有人这样来了,你可以让他回去,和他的团队商量好了再来。

如果有人老是这样来,说明他非常不善于做决策和担当,给他找个别的活或者请他找个别的活吧。

这是不是太简单了?

如果你想不通为什么这些就值高管们的年薪,那你可能还没有经历过层级比较高的管理岗位。

优化系统让它可以扛住双十一的流量当然很难。

但是在各种情况下,坚持文化和价值观更难。

特别是困难的情况下。

当 CEO 要求你把技术团队弄来 996 的时候。

当平级部门的负责人需要你「帮个忙」的时候。

当你觉得没有在正确做事的管理者向你抛出橄榄枝的时候。

不玩政治,不看短期利益,从自己做起,践行文化价值观,很难。

同时确保在自己的团队,这是被递归执行的,更难。

你和你的团队必须能够识别和制裁违反价值观的人,并且要快。

不认同你价值观的人会雇佣更多不认同你价值观的人。

从那时起,一切都在走下坡路。

那么战略呢?

相信自己可以实施自己一手制定的某个战略是不成熟管理者的错觉。

这不是说不应该思考战略。合格的高管不但需要思考战略,还得有合格的战略思考力。

战略的思考靠战略思考力

战略思考力是团队中高级成员与低级成员的区别所在。

在我们过去的职级里,有没有战略思考力是大量优秀工程师是否能够升到总监的卡点。

拿一个产品经理举例,你可以在战术方面做得很好: 需求收集、需求管理、优先级排序等等。

然而,如果你不能进行战略层面的思考,那么在长期的产品愿景制定上就会遇到大麻烦。

很可能你运作的产品只是一个「 feature factory

战略思考力按照我对智慧和技巧的划分,属于智慧,读一本书就够了:《好战略,坏战略》。

和其他跟智慧有关的东西一样,它的道理不复杂,靠的是实践、磨砺和不断的反思。

战略的形成和实施靠文化价值观

首先请注意,这里的价值观主要是「你的组织觉得做什么是对用户和对自己有价值的」

所以「不做中间商赚差价」是我们讨论的这类价值观。

「捡到钱应该想办法找到失主」是另一类,我们这里不讨论的价值观。

当你有了战略思考的结果,靠文化价值观而不是开一个大会给大家宣讲并执行,是不是有点反直觉?

我觉得开大会不是不行。

但还是看你在什么样的团队,有怎样的文化和价值观。

如果你是彭老总,要打下上甘岭,告诉大家不怕牺牲向前冲是有效的。

因为在军队,「按照上级说的做」就是文化价值观。

但是对于创造性活动的知识工作者,命令和控制可能并不是最有效的。

在任何时候,更了解情况和办法的,都是底层的员工,而不是上层,这是公司和军队一个最大的区别。

如果高层尝试自己落地推动自己想出来的「战略」,很可能你会因为不了解或者遗漏了某些事实,做出比下属糟糕的决定。

那么公司应该没有战略吗?会不会太浪了?

公司当然不能没有战略。但高管应该做的事情是,根据自己的思考,提出价值观,来引导对细节更了解的同学们把战略梳理出来。

因为很多人一看到价值观脑子里就是正直、热情这类和道德观念有关的价值取向,所以再强调一下,这里是说的「你的组织觉得做什么是对用户和对自己有价值的」。

举个例子,如果你在做一个工具,自动修图。

如果你的价值观是「最方便的工具」,你可能会花很多力气让服务变得简单易用,各种导出接口完备,修图本身质量优良就行,衡量你是否成功的核心指标可能是用户在上面处理照片的数量。

如果你的价值观是「修得最美的工具」,你可能会花很多力气增加各种滤镜和微调的功能,衡量你是否成功的核心指标可能是用户在上面处理照片的时间。

有意义的价值主张都是一种权衡:为了得到一个东西,放弃另一个好东西。

它最好能够在你遇到很难决策的场面时,能够变成你决策的依据1

如果在小公司

有个很容易有的误会是,在小公司做管理层职位容易一些。

往往不,至少做合格的管理层没那么容易。

同样需要为文化价值观努力

在一个小公司里,了解大公司的流程并根据自己的情况落地执行是很重要的,因为价值观很早就开始固化了。在选择联合创始人和投资人,在雇佣第一批员工的时候,最好就有了。

真正的价值观不是你说的,而是你在困难的时候所做的。对于小公司,常常很困难,所以员工要发现你怎么面对困难局面做决定并不难:你天天都在做。

这里有一个难题是,价值观一旦确定,虽然你可以做细节上的微调,你很难做出重大的改变。

为什么如果大公司想进行重大战略变革,通常会更换 CEO?或者,反过来,如果换了 CEO,公司经常有重大的战略变化?

因为,CEO 决定价值观,他们在「做什么对组织和用户最有价值」这件事情上通常有自己的看法。

这种价值观的变动,会从上往下流动,过程非常痛苦。 那些喜欢旧价值观的员工不想再在那里工作了,这往往对于双方都是正确的选择 (即使新的价值观「更好」,旧的人总会走掉。)。

对于小公司,难处在于价值主张随着业务探索,可能必须得有所变化。

因此,CEO 和管理团队一方面要对价值观进行申慎的选择,然后不断递归的践行它们:在每份文档,每次讲话,每个会议里,强化自己传递的价值观。识别正确的行为,解雇错误的人。

另一方面,又要不断地思辨,及时的调整,因为无论在大公司小公司,价值观都决定了战略。

同样需要战略思考和落地努力

小公司是如此之小,面对的市场是如此新,以至于创始人或者 CEO 还有机会充分理解问题,他们甚至在很长一段时间还不需要授权决策。

在这个阶段,公司的战略和价值观一样,通常还没有很好地定义,所以主要目标是逐步发现它们。

从错误中吸取教训,和其他管理层一起完善,直到战略(以及产生战略的价值)变得清晰。

并且,要做好准备,价值主张和它产生的战略,肯定是会变化的。

小公司的战略变动更剧烈

对于一家大公司而言,价值主张和战略的变化风险非常大,除开人员会剧烈变动,最重要的原因是高层已经没有办法看到全局进行思考。

他们每个人可能都有不错的背景和能力,都有一个不错的人品和价值主张,但他们对于实际发生的细节,知道得非常有限。

这种情况下的战略改变,通常会产生广泛的意想不到的后果。

公司这么做往往是不是因为想清楚了要怎么做,只是因为之前的办法不奏效,于是再赌一把。

因此这带来了大家对价值观和战略变化的普遍恐惧。

我认为阿里等公司带了一个很好的头:公开宣布说,它们更新了

我希望更多的创业公司管理团队能够公开聊这部分话题:「我们的旧战略行不通,因为我们的价值主张行不通。用户不觉得我们有价值。所以这是我们新的价值观和新的战略。推行它们会很痛,有一些人会失望会离开,但是我们必须这么做。”

大部分时候,大家只是在私下吃火锅的时候抱怨,「现在的战略有问题」或者「我们觉得这么搞有价值其实是错的」。

小公司的好处是调整相对容易,所以任何小公司的管理层有一个基本义务就是,当发现公司的价值观和战略自己不认可,不要迷失,不要混日子。

接受它现在的样子,和其他人一起改善它2

99%的小公司都会死掉,这可能是你在小公司收获的最主要的财富。

  1. 因此,「正直」可能更适合当成 HR 手册里面的一个要求而不是价值观。它是一个基本的道德层面的要求,是比较底线的东西。把它写到价值观里,总感觉好像公司在什么地方出过问题。 

  2. 现存的很多伟大的公司在前三年都干过各种现在看起来古怪的业务,有着和现在很不相同的价值主张和战略。