I） TDLR；

过去的几年真难。

接下来会更难。

这篇主要是讲，在这种情况下，为什么管理者写写周报，会是鼓励团队的最佳方式。

II）Why

Daniel Pink 在《驱动力》中谈到了满足需求（激励1.0）和胡萝卜加大棒（激励2.0）之后的「激励3.0」，包含三个主要组成部分：

• Autonomy：让员工感觉自己是主人翁，能够参与规则制定和落地，有自主性；
• Mastery：让员工感受到潜力被开发，能力在精进，逐步成为领域专家；
• Purpose：让员工感受到自己做的事情的意义；

无论经济好坏，创业公司往往很难有财务杠杆和腾挪空间去发挥员工自主性，培养员工专业能力。所以目标感的产生和培养至关重要。

很多公司通过绩效和职级两条线来建立短期目标：

• 绩效影响收入的浮动部分，跟表现挂钩；

• 职级影响收入的固定部分，跟能力挂钩；

在此基础上再通过 VMV、文化等等建立中长期目标（很多职场老鸟不太在乎这些目标）。

也因此，大量的目标对齐无论以 OKR 还是 KPI 为载体，都是下属跟上级对齐和汇报为主。

但现在很多企业增长放缓，年终奖调薪什么都没有了，大家搞这些东西也就懒洋洋的。这个时候怎么建立团队的目标感呢？虽然我们公司不要求写周报，我却觉得这是个很好的方式。但不是要求下属写，而是自己写。

III）How

a）固定格式，积极互动

这份周报的格式很简单：

• 本周进展是否顺利，KPI 完成情况；
• 值得改进的地方有哪些，还需要怎么跟进；
• 值得表扬的地方有哪些，号召推广和学习；
• 对接下来一周的重点工作和可能的挑战进行分析；

坚持在固定时间发出，让大家尽情发表评论和建议，并积极地对团队的反馈做出响应。

b）文化来自于习惯

团队管理者给下属写一份这样的周报时：

• 让团队知道自己是懂得管理的：管理的核心就是同步上下文；
• 让团队明白自己对细节的把握和思考，各个成员对工作目标和意义的理解更加立体；
• 让团队有一个地方系统地对齐想法和进行反馈，因为写下来比周会直接聊，要费脑子得多；

经济不好，很多管理者的行为模式会变成看谁都不顺眼，感觉大家都不够拼，然后自己又放松在业务和管理上的思考和行为。

千万别觉得什么都是环境或者是别人的问题，先把周报写好。

最后，一开始管理者可能会通过大家的反馈发现，自己对业务实际情况知之甚少；或者团队发现，管理者的想法或者信息有很多偏差。这不正好吗？一定要坚持一段时间，建立起内部同步和反馈的回路之后，就会慢慢好起来。

以上。