I）TLDR;

有同学在评论区问，究竟如何构建领导力。

如上篇所言，这是个很复杂的话题，足够写成一本书。

如果只挑最重要的一点来说，我觉得是「不要制造惊讶」。

「只要不制造惊讶就能有领导力」听起来可能有点令人惊讶，下面我们就具体聊聊。

II）Why

在公司里面工作的每个人，都「信任」很多东西。

• 信任每个月到了发工资的时候，钱会到账；
• 信任自己只要交付结果，不用溜须拍马也能升职；
• 信任管理层在会议上确定的战略战术和年度目标；

作为管理者，衡量自己的领导力，最简单的办法就是，在心里面记录一下自己制造了多少惊讶。

• 跟大家沟通绩效评定的时候，有下属拿到的评价惊讶吗？
• 周会月会上，无论批评人还是表扬人，当事人和在场其他人惊讶吗？
• 启动一个项目，复盘一个结果，拿出来的决定或者结论，大家惊讶吗？

只要稍微留心你就会发现，要做到不让其他人惊讶，其实是很难的。要怎么办呢？

III） How

1）Context not Control

开放、真诚、坦率、诚信，给大家足够的上下文而不是玩弄权术和微操，是不给其他人制造惊讶的基础，但要做到并不容易。关于这部分的技巧和度，仍然推荐 Kim Scott 的那本《Radical Candor》。

可以说，成为这样的人，就已经打败了大多数管理者。但只做到这些是不够的，甚至如果把握不好度会把自己搞得很累：因为很多人对「信任」的理解还不够到位。

2）理解什么是信任

信任有两种，组织或者社会信任（social trust）和个体信任（interpersonal trust）。

前者以规章制度法律等为基础来构建，后者以道德声望名节等为基础来构建。

你给女朋友买了块表，手机上找个同城快递送过去，是基于对这个服务的「组织信任」。手机上叫个朋友送过去，是基于对这个兄弟的「个体信任」。

现代社会和传统社会有一个大家很容易忽略的变化，是「个体信任」被「组织信任」大规模取代了。

过去的人，生活在一大群跟自己有「个体信任」的关系中，跟其他「陌生人」少有连接。现在我们敢坐着陌生人开的车，到陌生的城市，上陌生的馆子吃饭，见陌生的合作伙伴，是因为我们信任后面的组织进行了自己的筛选和管理。

公司是社会的一部分，里面两种信任也都存在，所以行动起来的时候，很容易混淆。

比如做 1-1 的时候，给出去的信息究竟是让这个个体，更加信任你这个个体？还是让对方对于如何在这个系统里面工作产生正确的预期？

要意识到，作为管理者，核心任务是构建「组织信任」，比如这个地方我们究竟奖励什么行为，惩罚什么行为；而不是「个体信任」，不然可能打造的方向更像一个「帮派」或者「团伙」。

3）保持灵活度

在公司里构建「组织信任」的一个前提是，你信任自己的公司。这里面又会容易有两个误区。

第一个误区是，照本宣科一丝不苟地运行「规章制度」。「组织信任」构建肯定是规模更大效率更高的，所以它必须是以系统和规则为导向的，结构化的。这就消除了上下文，带来了偏见或者漏洞。一个有领导力的管理者，需要根据实际情况，在规则允许范围内增加执行上的灵活度。

第二个误区是，向公司付出「个体信任」。这句话很残酷，我也摔过跟头。公司喜欢把自己说成客户或者员工的朋友，但它不是。在管理过程中，让员工理解「好公司」是指作为一个组织可以去信任的实体：合法合规运行，结果可预测并符合预期等等。无论是对公司带着「个体信任」，过度投入感情或者背书；还是要求公司对自己有「个人信任」，寻求情感上的理解和支持，往往都是妄念。

以上。