I）TL;DR

i4cp 前年对100多个公司几千人做了一个调研，发现 49% 进入新角色的人失败了。

在 i4cp 的另一项调查中，只有 44% 的受访者表示他们的组织有努力做各个岗位的 onboarding，其中又有 88% 的受访者表示，这些努力设计的 onboarding 流程其实没有那么有用。

很显然，不管你是跳槽到新公司干着熟悉的岗位，还是在组织内转岗干了别的职能，指望公司的 onboarding 流程，很难成功。但这两年，偏偏大环境不好。无论你在什么层级，哪怕公司还在，岗位没变，你的工作内容可能也发生了很大变化：人人都在进入新的角色。。

今天就聊聊进入新角色难在哪里，如何通过关注几个要点构建自己的网络，来提高成功率。

II）Why

国外的管理学院几年前就提出，现在是一个超协作（Hyper-Collaborative）的工作环境：几乎所有的脑力工作者，都会花 85% 甚至更多的时间用于协作活动上：电话、邮件、会议、聊天工具。

这是 onboarding 流程失效的核心原因：那些规定、制度、福利、章程和企业文化方面的讲解，目的是让你这个外来的个体，快速融入组织。

但要想取得成功，不能被动地「融入」组织，因为它有时候会吞噬你。在协作没有那么重要的行业或者时代，你可以按照自己的性格和偏好，慢慢构建自己的网络。现在，你必须迅速建立自己的网络，下面我们就来说说怎么做。

III）How

1）搞清楚非正式组织架构的核心节点

每个公司有正式的公布的组织架构，还有一个「非正式的」组织架构，它的节点是各个部门的实权人物和意见领袖。

我接手过很多完全没有管理过的职能部门：市场、销售、供应链、服务…接手的第一件事，都是密集的 1-1。首先是部门里面的每个人，然后是协同部门包括我自己的上级。除开了解组织的运作方式和每个人最紧迫的目标和困扰，我会问两个非常固定的问题：

• 你觉得我应该去跟谁多聊聊？
• 你觉得这个部门里面大家对能力和品行都比较认可，值得依赖，或者说对业务有真正影响力的人是谁？

你很快就会搞清楚一个涵盖自己的团队、平行部门、中后台相关部门的关键人物的网络。这张网络里每个人对你只会有两种力：积极的和消极的。我们的工作中很重要也许是最重要的部分，就是确保自己拿到尽可能多积极的力。

2）产生拉力

成功并不仅仅取决于直属上下级和关键相关方给力。一开始觉得没有那么重要的人，比如上级的某个副手，可能比你更清楚上级的目标、兴趣、动机和日程安排。比如中后台职能的同事，可能会成倍的减少你完成某个任务的工作量或者时间。

那么怎么让大家之间产生这种积极向上的拉力？有一些书是专门讲这个的，比如《the Power of Pull》，但我看过之后总觉得有的虚。我自己就是两个原则：

充分展示，积极倾听：展示你的目标，展示你可以做什么，展示你的弱点，展示你需要的帮助。然后多听，了解他人的目标、需求、想法和兴趣。

我们进入新环境时容易犯的毛病是过度推销自己。讲述自己的技能或者经验之前不妨都问问自己：这对跟我聊天的人有用吗？还是只是为了让对方更欣赏我？如果是后者，就不用说。

积极共创，追求利他：公司里面的协作大部分时候不是零和游戏。往往你解决了其他人的问题，你的问题也就解决了。前面那个步骤如果你做得足够好，就会找到很多可以和大家一起创造共同成功的目标。

3）创造价值和规模

构建网络和产生拉力，是不是搞权术或者小团体？有一个关键区别，就是在这个网络里面你创造的是规模化的价值，还是废话和八卦。

进入新角色往往意味着你有技能上的缺失。很多人要不是选择视而不见，要不是试图虚张声势，千万不要这样。

一方面你要清楚自己的特长。你被接纳进入新角色一定是因为你有过人之处，迅速发挥它们，创造价值。

另一方面，搞清楚自己薄弱的地方。哪些是自己要补的，哪些通过招聘下属来解决。做到在原有基础上不断增值自己，本来就是进入新角色最大的收益。

最后，规模很重要。我们需要网络，是因为我们需要价值创造有规模效应。这个可能值得专门花一篇文章来写，但你先得有一个概念，就是你花了这么多时间构建这个网络，绝不是为了完成那点儿 KPI 或者 OKR。你应该调动大家一起去为一个更有价值、更有规模、更有意义的目标努力。

以上。