I）TLDR

下周 iTech 有一个峰会，在跟几位分会长开会前会的时候，有人又又又又提到了这本书。

Shit happens，特别是创业，特别是这两年还创业。

反脆弱是好的，但聊下来，我发现好些人对反脆弱的理解和执行，有点歪。在创业语境下，比较好的反脆弱是：

• 把减少错误和容错看得同样重要，甚至更重要；

• 把反脆弱当成组织而不是个人的任务；

II）Why

这篇文章说的，不要只容错，不要一个人反脆弱，也可以用在生活和家庭中，只是我的侧重点是创业。

塔勒布写这本书，讲的是原则。所以很多人看了，都会关注和提升自己面对不确定性的能力。

这没问题，但理解两件事情。

首先，面对不确定性，我们究竟是应该尝试尽可能减少问题的发生，还是让我们的组织和系统能够更优雅地处理问题？其实两种方法都很重要。

我们只能减少我们可以想象到的问题，所以应该把资源更多的用于容错，这种做法很诱人，但往往是错误的。

其次，有很多创业者或者管理者，谨慎管理着负面信息，尽全力保护团队，自己扛着所有压力。

这样的人很受团队爱戴，做一个受人爱戴的人也很诱人，但往往也是错误的。

因为扮演这样的角色，可能自我感觉过得很「反脆弱」，但是整个组织却是十分脆弱的。

那应该怎么办呢？

III） How

1）先尽量减少错误再容错

要想通过提高容错空间增加弹性是非常耗成本的。举个简单的例子，如果你要确保数据安全可控还不丢，基本上两地三中心的数据中心是需要的，但它很贵。

创业公司的资源非常有限，通常情况下，我们还是应该把精力花在尽量减少我们已知的、可能出问题的点上。

这往往已经有足够多事情要做了；对于 P9 以下大部分职级的同学来说，这才是经验和能力射程内的工作。

2）让组织具备「反脆弱」性

我当过「受人爱戴」的管理者。

但后来我发现，创业公司里，最好的管理者不该这么做。

现金流不好，产品市场表现不佳，竞争对手数据起来了…Shit happens，管理者必须带领团队迎接甚至拥抱它们，即使是痛苦的。

不要去保护团队，而是赋予团队权力。管理者不要自以为是，下属只要拥有足够信息，他们可能根本不需要协调就能找到解决问题的办法——而且经常比你想出来的还要好。

塔勒布讲的道理是没错的：「反脆弱的事物会从混乱中获益」。但在创业语境下，它得是一个系统，有骨骼，有肌肉，有神经，才能承受压力并变得强壮，而不是靠个人。

这里容易有误区，是因为「稳定性」对于高效执行非常重要，因此很多过去的管理手段都强调领导力的一部分是个人承受压力，来为团队提供稳定的环境。

但「稳定性」只有在稳定是真实的前提下才长期有效。今天，不确定性如此剧烈，跟团队分享实情并锻炼大家适应变化的能力会更有效。

以上。