I）TL;DR

节前有位同学写邮件问了我一些管理上的问题，其中一部分是跟流程优化相关的。

我们每个人都在流程中。如果是管理者，不断地关注和优化流程是工作内容之一；如果是个人贡献者，流程有问题自己也会干得很痛苦，要学会去推动去优化。

这位同学的处境也挺有代表性：入职新团队，带来几个人。老板只告诉 Ta，你去看看现在有什么问题，优化它。

如何下手？其实有一个框架：区分两种价值和两种浪费。

II） Why

大部分人，大部分组织，没有真正理解每天的工作哪些有「价值」哪些是「浪费」。

从制造业的年代开始，管理者就会开始区分工作里面哪些是「value-add」的，那些是「non-value-add」的，但它的标准一直很模糊。

到了 2003 年，James Womack 和 Daniel Jones 在《Lean Thinking》里给了个框架，我觉得很清晰：用户愿意付费的那部分工作，就是「value-add」的。

很明显，任何公司都不可能只做「value-add」的这部分。因为哪怕你搭建一个生产线，要让它稳定、完全、可靠地生产产品，也涉及到大量的装配、调试和维护工作。这种分类法只是让你明确花在两部分工作的成本，然后尽量提高前者，降低后者。

举个例子。做过金融或者数据系统的同学应该都遇到过一类需求叫做「合规」。这部分需求显然不是用户愿意付费的功能，但是它却是产品能上线运营，公司能够不触犯法律的保障。这部分工作，就应该尽量控制花费的成本，包括时间和精力成本。

有了这个分类，怎么优化流程？下面就来具体说说。

III）How

1）关注两种浪费

在精益起源地，日本的制造行业里，有三个术语：muri（过载）、mura（波动）和 muda（不必要的工作量）。

最后这个 muda 也就是我们这里要讨论的，浪费。

它有两种。第一类浪费是把时间花在了不创造价值的事情里，比如开会，比如合规。第二类浪费更狡猾，是那些因为组织里的历史原因带来的制度性的浪费，比如，你发现某个事情虽然带来客户价值，但成本很高或者很费时间，然后问同事怎么是这样的，同事说：「我也说不上为什么，但一直都是这样的」。

大部分行业，花在不直接作用于产品交付的时间比制造业高得多，所以，如果你仔细梳理一下两种类型的浪费有多少，通常是惊人的。

比如以软件行业为例。很多 CTO 或者产研负责人常常以自己的团队有多大，基础设施有多豪华（复杂）为傲，或者把代码行数、Git 提交数、code review 的严谨度等等作为自己的绩效指标。很多人在自己被干掉的时候，都没有算过团队究竟花了多少的时间创造真正的用户价值。

2）处理两种浪费

你梳理了现有流程，分析了两种浪费上花的时间，要怎么处理它们？

处理第二种浪费相对简单，就是立刻停止。

比如我们为什么出差完了要回来花那么多时间贴发票？如果结论只是「一直都这样」，我们就切到滴滴企业版或者类似的服务，从此财务和员工都没有这项工作了。

比如我们为什么在业务这么早期，大家每天都有密集的交流时，有一个固定的周会？如果结论就是「一直都这样」，我们就停止这个会议，没有人会抱怨，没有工作会被影响。

处理第一种浪费要麻烦很多，因为你需要「尽力减少」在这上面花的时间，但它不可能是 0 。

这往往需要你学会问正确的问题。

不要开会讨论「我们怎么优化测试覆盖率」，而是问「我们有没有可能提高系统的弹性和可观测性，让线上的问题影响可控，减少测试开销？」，因为所有的测试活动本质上不带来「value add」，用户默认它付钱买来的产品或者服务是「工作」的。

不要开会讨论「我们怎样才能开好每日站会」，而是问「我们有没有可能不开站会，也能通过其他办法比如更清晰的 Jira 流程，达成站会希望达成的目标？」。

我经历过的真正被组织和领导认可的流程优化，都是通过无情地识别浪费，解决浪费，让团队专注于为用户创造价值的事情来达成的。

以上。