I）TL;DR

最近几年基本都做 CXO，同时也是 iTech/TGO 等技术组织的分会会长，偶尔还出去做做咨询讲讲课。前两天偶然发现，自己给出的管理建议中，变化最大的部分是关于「要不要向上级求助」这部分。

这还挺有趣的，因为大部分管理建议随着时间的变化是不大的：管理虽然是一门实践科学，但是它仍然是有理论有系统的，不会随意变化。

今天就来聊聊为什么有这样的变化吧。

II）Why

刚开始做管理的时候，我是典型靠「活好」升职的技术 leader。

我的习惯就是努力做到超出预期，交付结果，遇到什么都不会轻易求助。

求助会让我觉得不好意思，甚至担心露怯：是不是它会显得我没有那么「能干」。

但随着我自己开始管理越来越复杂的组织，我发现，那些能够及时向我求助的下属，比那些默不作声捅出大窟窿的下属，要让我信任得多。

同时，我自己的上级，往往也很欢迎我求助。因为他们知道我不会随意求助，并且懂得如何正确使用他们的时间。

所以正确的做法是什么？

III）How

1）明确工作任务的性质

无论是产品、开发、销售、运营，所有的脑力工作里，往往有一部分是偏探索的。

看看能不能找到一个新的渠道，学习一下 LLM 评估它对现有产品的影响等等，属于这类任务。你「努力做到最好」往往就可以了。

但，更多的任务是需要拿结果的。

版本发布时间、销售目标、成本目标…

这些任务的判定标准不是「我尽力了」，而是有没有「拿到结果」。

如果在不求助的前提下你就确信能够拿到结果，当然是很好的。

但是更多的时候，特别是随着你职级变高，需要拿到越来越「重要」的结果，往往你需要和自己的上级一起合作，从目标制定、路径规划到最后执行。

所以千万不要怕向 Ta 求助。

2）明确领导的管理风格

良好的互动除开你不怕之外，还有一个前提，就是对方是一个「好」的管理者。

区别好的管理者与差的管理者一个核心判据，是「make a wish」还是「show the way」。

有不少管理者，包括我自己汇报过的一些，会有下面这样的沟通方式：

• 这个月必须把成本给我降到…
• 我们下个月必须上线…
• 这个季度我们无论如何要扭亏为盈…

具体要怎么做到，或者说 O 之后的 KR 是什么，他们往往是欠奉的。我们一般说这是「霸道总裁」、「许愿型管理者」、「董事长式管理」…但很明显，对这样的领导你是不需要求助的，你需要的是，换个工作？

3）注意使用好对方的时间

你有了把上下级变成互助共赢的关系的意愿，也知道对方是愿意「show the way」的领导，接下来要做的就是用好对方的时间。

上级参与之所以重要，是因为有一些事情可以借此大大提高效率：

• 和平级部门沟通不畅会已经开了一个又一个的时候；
• 你领了一个有点「惊讶」的目标但是不知道上下文的时候；
• 你领了一个挑战很大的任务不知道怎么完成的时候；

对方可能只需要花时间理解你的难处，通过几句话就解决：

• 召开一个对方上级也参与的，对等的解决沟通问题的会议；
• 给你沟通目标的上下文，让你知道整个事情对组织的意义；
• 通过评估现状，给你一些解决问题的路径或者是和你一起去调整目标；

总之，肯定不是所有的问题都会因为你的求助被解决。但开诚布公地告诉对方你需要帮助，可以设置双方的预期。这是另外一个我们会经常说起的管理学概念：管理的核心，就是设定和调整预期。

以上。