收到了来自「曦姐」的问题：

在传统公司做了一段时间业务，现在负责互联网化。里面有一个产研团队，从几个人发展到三十多个人了，管理起来越来越困难：我的要求（大部分是客户需求带来的产品改动），团队做不好；团队反馈的技术方面的问题（这个功能要三个星期，这个卡顿解决不了），我没法判断真假。应该怎么管理这个阶段这种规模的产研团队？

嗯，管理中型团队，如果只说一个要点，那就是「show the way」：展示「how」而不是「what」，并且通过「做」来展示，而不是「说」。

1）告诉团队你的「要求」是不够的

你的问题里有一句话：「我的要求，团队做不好」。

我会有一个假设，你的「要求」是「what to do」，而不是「how to do」。我自己做管理，有一个很强烈的坚持，就是不在「what to do」层面要求大家。以下是几个原因：

1. 这种做法不可持续：你告诉小伙伴你的要求，他们完成了，然后呢？你告诉他们下一个要求吗？你三十几个人的团队的人都等着你去要求吗？
2. 在没有组织赋予你的管理权威时，你要和人合作肯定是不能通过「要求」的。你会讲述「why」，然后试着用自己希望如何去达成目的（how）来达成一致。提要求，是靠职位赋予你的权威，其实你是在偷懒。

正确的做法是，在内部培养开放的文化，让你的每一个下属（不管是直接还是间接的）都学会两件事：

• 正确排列自己手头工作的优先级；
• 自己做决定并培养做决定的能力和信心；

最终，让他们学会自己管理自己，自己琢磨出「how」和「what」：相信我，他们常常比你的想法更好。

2）以身作则营造开放的文化

除开很少提要求，我也很少搞内部培训，去宣扬某个目标或者主题。我只是做我的工作。

但有一点不同的是，我尽量让自己的工作过程开放和电子化。小到产品设计大到策略规划，我都会在一定范围内公开自己的文档，供大家阅读和评论。

这被我称为「RFC 驱动的管理风格」，在我带领过的团队里，大家往往都会遵循这样的工作方式。它带来两个方面的收益：

• 当其他人可以看到自己在做什么以及为什么这么做时，人们往往会提高对自己的要求；
• 当一个人的想法或者决定有问题时，其他人能够及时知道并介入。当任何人犯了错误或做了一些出色的设计或者决定时，每个人都可以有收获；

你来自传统行业，要通过自己学习，掌握技术，搞清楚技术团队估计的工时或者做出的判断是否正确，是费时费力的。但你的团队并不大，做好这两点，让每个员工都变成「管理者」，让大家能够最自己负责的关键路径进行决策，并为决策负责，团队的战斗力就起来了。

以上。