魔镜业务交给其他高管之后，最近在看两个创新业务。

我跟自己的小伙伴们开玩笑说，我们是「刘邓大军」。

公司的正规军是「四野」，兵强马壮，装备精良，守着已经打下来的根据地。

我们冲出去，打得到「大别山」，就有自己的根据地，打不下来，就被消灭了。

这么讲，是玩笑也是现实：因为在公司做创新业务本来就有很多要注意的事情，特别是在现在这个经济形势下。

过去很多时候国内的公司做的是「Copy-to-China」，一个在美国验证的业务模式，比如门户、电商、社交， 这个阶段其实是拼执行力为主。

现在，不管是流量的情况还是经济的情况，不太支持这么玩了。美团、字节，都很难找到单一对标的美国公司（所以如果不创新，最好的模式大概是「Copy-to-EastAsia」，也就是把国内验证的一些模式搬到东南亚）。

必须创新，但是怎么创新？

今天先讲讲创业公司在「创新」项目里的人才画像，也就是怎么组这个局。

创业公司和大公司里「创新」最不一样的地方就是比较追求短期效益：基本上你不太可能探索特别前沿的东西，也不可能做特别长期的投入。

这个阶段要做的大量决策，跟我们从小到大接受的训练是相反的：谨慎思考，周全计划，关键节点有备份方案…

Paul Graham 说的「Do things that don’t scale」，Facebook 的「Move fast and break things」，都是在教育大家，克服自己的直觉。

所以，第一个标准是「韧性+开放」。说实话这是很不容易的，因为一般比较坚韧的人，往往比较固执；比较随机应变的人，也比较容易三心二意。有一句话叫「Strong Opinions, Weakly Held」大概说出了具备这个素质的人的表现。

第二个是要「多面手」。

一方面，团队要动得比较快，人就得少。Amazon 说两个披萨可以喂饱是团队最佳的规模，很多时候的确如此。

另一方面，更重要的是，创新其实大部分时候是「旧要素的新组合」。Ronald Burt 甚至用图论去分析组织架构，寻找里面的「Structural Holes」，来确定哪些人可能适合出创新成果：说白了就是在组织架构里横跨多个职能的人，更容易创新。

最后，在具备前面两点基础素质的前提下，还是要注意搭配。同样是多面手，有的人喜欢搭架子，有的人喜欢丰富细节。有的人有秩序感，有的人喜欢瞎捣腾。

不要小看了瞎捣腾。

我们都知道蜜蜂是通过「waggle dance」来告诉同伴食物的方位。但是老早科学家就发现，有的蜜蜂看到了指示，却仍然会自己探路。

科学家把这些蜜蜂叫做「rogue bees」，对它们进行了研究。结果发现，它们并没有任何的方向，就是完全随机的往某个方向前进。

一开始科学家不知道这是为什么，后来他们发现，原来这样才能让蜂巢长期有食物。因为没有它们，蜂群会利用已知的食物源到极致：这样看起来是对信息的高效利用，其实很容易陷入局部最优，然后饿死自己。

你需要团队里面，有一些人引入随机性，虽然可能这些同学短期内没有啥有用的「产出」，但是一旦他们找到一个「新花坛」，往往就够大家好好吃蛮久了。

如果你不是业务决策者，也可以用这些标准来量量自己。并不是每个人都适合创业创新的，大部分人比较适合在一个动作比较固定的道路上精益求精。当你的特性和你从事的工作性质不太一致的时候，肯定会感受到非常的痛苦和迷茫。

以上。