I）TL;DR

上一回说到，基层管理者遇到的第一关是怎么管理自己的能量。

第二难的，我认为是学会给反馈，特别是负面反馈。

（当然，也欢迎大家给我留言或者邮件，如果你们有特别想探讨的别的话题。）

总体来说，给反馈需要遵循以下原则：

• 润物无声，而不要蓄水泄洪
• 褒贬搭配，但不要欲抑先扬
• 给出建议，还更要给出目标

下面我们具体说说。

II）Why

提供反馈，本来不仅仅是管理者的责任。

组织行为学专家 Mary Shapiro 说，「管理者不可能是唯一一个要求每个人的人，因为 TA 没法观察到正在发生的一切。并且，如果管理者是唯一一个对其他人赞扬或批评的人，群体动态就会受到影响。」

我和合伙人之前做 OD 相关的创业时，去看客户的团队，也会按照团队成员之间有没有高质量的冲突，有没有互相监督甚至逼对方去成长，把团队状态分五个级别。

意料之中，大部分的团队都呆在第一阶段。

这可能跟我们中国的文化有一点关系吧。因此，大部分基层管理者走上管理岗位的时候，是不会给下属提反馈的。

实际上，学会怎么给反馈，受益最大的是你自己。因为一方面，你的团队被你塑造出了更好的状态。另一方面，更重要的是，能够给出高质量反馈的人，一般也能接得住高质量的反馈。

而人发展到一定阶段之后，还要持续不断地进步，主要靠拿到高质量的反馈。

下面我们就具体聊聊怎么给反馈。

III）How

1）润物无声，而不要蓄水泄洪

你首先要带头，经常在团队里给其他人反馈。

只有这点做到了，后面的诀窍才有意义。

因为这样做，你才在塑造一种「文化」：在这种文化中，人们为了彼此的进步和共同目标的达成，开放而坦诚。

「公开表扬，私下批评」，是一句错误的口头禅，千万别信。

因为当负面反馈被刻意「私有化」时，它通常会以另外的形式出现：比如背地里的流言蜚语，比如突然某次公开场合的「掀桌子」。

一开始你还不够熟练的时候，可以尝试在每周的1-1里强制自己加入反馈环节：给团队成员做得好的地方点赞，给做得不好的地方批评。

这样可以让双方都把这个动作变成预期内，定期都会发生的沟通。

管理者的一个核心职责是不要制造惊讶。

千万千万不要像开闸泄洪一样，只在类似于年终奖或者是职级晋升这样的关键沟通时，才告诉对方你觉得 TA 什么地方做得不好。这样即使是最能接受负面反馈的同学，也不可能有心情听你在说什么。

总之，有效的反馈一定是前置的，有效的组织一定是互相监督一起负起责任的。

2）褒贬搭配，但不要欲抑先扬

我们的文化比较讲究回避冲突。

Kim Scott 的《Radical Candor》是本特别好的书。

如果你没空看书，记住几个诀窍。

首先，不要欲抑先扬。

有些管理者，喜欢在批评人之前，先夸奖几句，展示自己的认可来缓和下属的不适。他们觉得这样表达了「千万别因为我批评你就焦虑，我也有认可你的地方」。

这一方面让你的负面反馈显得含含糊糊，同时又让你的正面反馈失去了可信度。

大胆、清晰、明确地提出你的负面反馈，对事不对人，就行了。

其次，注意褒贬搭配。

有很多证据证明，人要做出改变，更多还是因为正面反馈。所以，如果你还不熟练，你可以有意识地稍微关注一下自己给反馈的比例。

如果一个人你基本上只想给 TA 负反馈，你应该做的是淘汰。大部分员工，赞美他们的比例至少应该占 7 成以上。

但再次提醒，褒贬一定要根据具体的事情，分开进行，不混在一个时候做。

3）给出建议，还更要给出目标

给别人负面反馈是一种信任。

你在表达你相信对方改变的能力。

你在表达你相信你们会利用这些信息变得更好。

你在表达你们对团队更大的目标和宗旨的承诺。

试着用你想要你们一起达成的积极的结果，来描述你的建议，而不是用这个人有什么问题需要改正来描述。

所以，这个反馈是有固定结构的。

「具体说一遍你希望的目标是什么作为开头」+「详细描述你看到了什么行为或者产出让你担心这个目标的达成」+「具体给出你希望对方做哪些变化」+「明确表示你不觉得自己就对，希望对方解释为什么是这样作为结尾」

比如，不要说「我觉得你这个 618 的运营方案考虑得不够细致，你这个马虎大意的毛病得好好改改才行了」。

试试用「我们这个 618 要做这个品类的全网销量第一， 目前这个运营方案我觉得在某某某某地方还可以更细致一些，因为这样才能够有足够的转化率。我希望你能够通过 xxxx 的调整再给我一个细化后的版本。但我可能没有得到所有的信息，你也可以说一下之前这里颗粒度这么粗是什么考虑」。

以上。