I)TL;DR
前面我们讲了,向上管理,通过画像;向下管理,通过共识。
这些管理方法,面向各级,都是普遍适用的。但在不同层面的管理工作中,比重不同。所以对某个层面特别重要且 ROI 高的方法,我拿出来专门讲了一下。
那么,在平级管理中,类似的,特别重要且 ROI 又高的方法是什么呢?我觉得就八个字:「放弃幻想,主动承担」。
下面来详细聊聊。
II)Why
这个方法其实执行起来不难,核心是理解「Why」,然后意识上有所改变,所以我们多聊几句。
先来看几个例子。
公司有两个技术的 VP,一个干基础设施和中台,一个干核心业务系统。有一天,CTO 离职了,提拔谁?CEO 不想「做出仓促的决定」,决定先都不提拔,看看各自的表现。这段时间里,两个人都找出一些对方工作里不太行的地方,汇报给老板。然后,他们两个人因为这样的行为,被老板认为还不够「成熟」:于是他们迎来了一个新老板。
再比如,一个业务负责人,汇报给他的产品总监经常给出的需求比较浮夸:没有抓住用户的核心需求,工作量却很大。跟产品总监搭档,也是汇报给这个业务负责人的研发总监,就跑去业务负责人那边去告状。然后业务负责人开了个三人一起参加的小范围的会,要求他们两个人「解决合作上的问题」。结果研发总监仍然天天干毫无价值的需求,并且在年底被业务负责人打了个很差的绩效。
当你工作足够久,你就会看到无数这类场景的变种。
其实它们都可以被抽象成同一个「模式」:故事主角因为要完成自己的工作或者获得提拔,去自己的老板那边报告了自己的平级的「不靠谱」之处。结果,老板没有把事情定义成对方绩效力上的问题,而是把它定义成一个双方合作性的问题:结果,一方面实际的问题没有被解决,一方面主角还被老板打上了「合作有问题」的标签,影响了个人的发展。
我发现,职场也好,自己创业也罢,有数量惊人的同学遇到了这个问题:并且往往是在自己发展还不错,颇有机会突破的阶段。
这个问题的根源是这些同学希望自己合作的平级达到比公司管理层「愿意接受」的标准更好的产出。
作为以前犯过类似错误的本座,在没有理解这点之前,也很想不通我的老板为什么不去严格要求我的平级,而是来跟我搞什么「你们需要更好的合作」。因为觉得他没有理解问题的重点,我搜集了更多这位平级的输出不够符合公司要求的证据,希望他明白什么是「真正的问题」。
结局是残忍的,教训是惨痛的。
当我自己也做了高管,合作过几位老板,甚至自己干了老板,我开始知道,为什么会有时候,我们会有「愿意接受」的低标准。
通常是因为不得不接受。
每个公司的资源都是有限的。所以这个岗位上为什么是这位同事,往往都有自己的抉择和取舍,甚至常常仅仅是因为无奈。
所以,必须明白,只要你老板是个稍微合格的管理者,你汇报的问题,多半他/她早就知道了:没有解决只是因为某种你还不知道的原因。你以为自己识别了一个组织里急需解决的问题,结果被教训说好好合作,因为你除开添堵啥也没干。
被添堵的老板,处理方法,往往就是例子里说的那样。毕竟,解决你某个平级同学的绩效力,是他/她需要负责的问题。而改善不良的合作,是你需要负责的问题。
当他/她解决不了这个问题,就只能让它变成你的问题:虽然你也解决不了。
于是后果往往很糟糕。
III)How
大部分管理者,虽然会在这种情况下,把责任推给你。但只要你在一个像样点儿的组织,这个话题应该至少是可以被拿出来讨论的。
所以,我说的「放弃幻想,主动承担」,执行起来特别简单。
1) 跟你老板 1-1 的时候,直接讨论一下
一个好的团队,一定不是各扫门前雪的,去督促自己的平级拿到更好的绩效是正确的动作。为什么他/她「愿意接受」平级是这样的产出?是因为时间不够?是这里面有什么苦衷?
注意你自己聊的时候,要从这部分的产出如何影响你的团队拿到结果,如果影响整个组织等方面客观地去聊,不要添油加醋也不要八卦。老板愿意跟你聊到啥程度,看你们的关系和他/她做什么决定。
2) 做有建设性的事情,主动输出,甚至主动填坑
不管老板给了你什么样的答案。
我知道,没有人希望看到这样的建议:被迫去填平级挖的坑,凭啥?
我学会它也花了很长时间,但这也是我想分享给大家的原因。
首先,就像你的平级有什么问题,老板往往是知道的一样。你填了坑,哪怕是默默地,他/她往往也知道。
其次,成功是在实际存在的路径中找一条可行的道路,继续前进。所以,沮丧地和自己的小伙伴们唾骂合作部门有多挫多掉链子,是浪费生命的行为。跨出自己的边界去解决问题吧,当你能够解决的问题越来越多,获益的,也绝不仅仅是你的组织,更多还是你自己。
以上。