I)TL;DR
工作的本质,就是让公司内外的人,对你负责的领域形成共识。
这是一个特别重要的意识转变,越早理解越好。
共识做好了,小到依云水大到比特币,你可以改变世界;做不好,纵有旷世奇才,干到呕心沥血,你也没人买账。
所以,充分共识对向上管理、平级合作和向下管理都很重要。
但在向下管理里面,特别重要。因为在你自己的团队,你是塔尖,很容易用权力而不是共识推动事情,造成惨烈后果。
这篇文章主要是讲一下怎么在大的组织框架内,通过文化建设、目标牵引、机制搭建和认知拉齐,在自己负责团队里形成「共识」。
II)Why
最近有个朋友说,大老板给了个「一句话需求」:要在团队里面跑通某个流程,提升某个效率,然后小老板就让她去写材料论证和推广。
我能理解她的郁闷。
只是引入某个「流程」就要提高某个「效率」,通常是收效甚微的。
no silver bullet。
我四岁的女儿,因为疫情封在家里,每天主要的活动空间就是阳台。
我规定,所有玩具都要放到地毯上玩。
但每天她的玩具都散布在家里的各个角落。
这种情况靠发火是没用的。
所以,我在带着她整理她藏在沙发垫子下的乐高时,专门问她,「为什么你要把它们放在这里呢?」
她说,「因为这里是龙猫的窝窝,这些乐高是它们的商店」。
你看,当我想要提高效率,哪怕只是想让玩具都好好躺在我规定的地方,参与方有不同的理解,也没法达成。
企业里就更是这样。
如我之前所说,今天的企业经营,难在不确定性大,需要大家一起共创。
但我们的教育机制,大部分是工业时代的产物。在学校里,我们习惯了被灌输然后把答案吐出来的模式。当我们有点管理权威的时候,就很容易好为人师,输出方法论。
但管理作为一门科学,大部分也都是工业时代的产物。企业等级森严,管理者位高权重,霸道总裁在各种作品里被渲染得好像颇具魅力。
所以,现代管理书籍里有句话,「to share the work,share understanding」。
有了这个意识,问题解决了一半。因为这话虽然漂亮,却没法执行。就像字节的同学都知道,「context, not control」,但每个 leader 都知道怎么做吗?
III) How
建立共识,核心不是「我分享我的认知,你们吸纳它」,而是「我分享我的认知,你分享你的认知,我们一起建立一个共享的认知」。
具体要干下面这些事情,每一部分都足够扩展成一本书,这里先带出骨架。
1)文化建设
一方面,公司无论大小,得有自己的使命愿景价值观。团队内部可以在这个大框架下,形成自己的组织文化。共同的理念,可以形成对取舍的共同偏好,做决策的时候剪枝特别快,天然会在效率上有提升。
另一方面,要刻意营造团队的心理安全感,让大家能够发表自己的观点,能够形成碰撞。作为团队里拿主意的人,敢于说出「我不懂」或者「我的锅」,敢于展示自己的「脆弱性」,可能是你在对内沟通中要学会说的最重要的话。
2)目标牵引
团队相处融洽,成员有安全感,并不意味着团队是高效的。在公司里,任何一个团队必须是为了一个明确的目标存在的。
因此公司里共识的形成,过程中大家可以交流方法论,可以有事实、逻辑和判断的冲撞,但要明白,这不是谈经论道,最终是要落到指标的。
使命愿景是长期甚至远期目标,抬头看天的时候可以指方向。
还得设计和对齐中短期目标,低头赶路的时候用。
所以马云说,管理的核心就是,这事儿谁负责,指标怎么定。
你做用户运营,什么叫「对你负责的领域形成共识」?最重要的就是在组织内共识,用哪个或者哪些指标,来衡量用户运营工作的好坏。是 CAC/LTV?是 Churn?还是别的?
3)机制搭建
机制的搭建,核心是激励和约束两个方面。
有了目标,周度,季度,月度要做到多少?做到了会怎样,做不到会怎样?过程中什么是被鼓励的,什么是要惩罚的?
4)认知拉齐
有了不错的团队,有了明确的目标,有了完善的机制,是不是就能躺着等好结果了?
不是。
共识是世界上最贵的东西,需要持续的投入。
一定要不停地说。根据团队成员自己的特点和你希望他/她关心什么,有针对性地反复沟通。也许你想讲清楚用户需求?也许你想分享一些想法?也许你想鼓励合作?也许你想引进一项新技术?也许你想强调文化价值观?不同的情况需要说不同的话。
一定要不断地写。平时,写管理周报,让下属来点评你一周的工作。重要的决策,写 RFC,充分展示自己的思考过程,让大家发表建议和意见。写的过程,是系统分享自己思路的过程,更是系统整理自己的过程。
这里有一个原则就是,tell them what to do or how to do,not the both。
以上。