前面两篇，算是把这个系列要讲的「创业公司」定义清楚了。

那么，如果你就想做一家这样高速增长的公司，要怎么出发？

实际上，0 到 1 这段的不确定性极大（后面会说，这也正是创业公司最主要的「护城河」），没有什么起手定式可参考。

所以，绝大部分的商业书籍，探讨的都是进入平稳期的公司里怎么去经营。这也使得 Peter Thiel 的《从 0 到 1》或者 Ben Horowitz 的《创业维艰》，以及 YC 的创业课，显得那么可贵。

这也是我写这个专题的原因。

好，先从人的维度，给点建议：因为这个阶段，人是最重要的。

I） TL;DR

创业是一种生活方式。

所以你找人一起过日子的筛选机制，都得开着：

• 首先，三观和性格最重要
• 然后，能力要互补，背景要相当
• 最后，做好权力结构的设计

并且，创业是一种反直觉的生活方式。它需要「拥抱不确定性」而不是「规避不确定性」，因此和人类进化习得的大部分生理、心理机制是反着的，需要大量的刻意练习才能适应。Ben Horowitz 说像打拳击，Paul Graham 说像滑雪，都是这么个意思：打拳击后退的时候，要习惯先撤后腿再撤前腿；滑雪减速的时候，要习惯向前倾而不是向后倒。

所以，一起创业的人，除开得是能一起过日子的，还得是能跟你一起努力过上这种反直觉的日子的。后面这点，有时候比前面这点难很多。

下面我们来具体聊聊。

II） 如何挑选创业伙伴

1） 三观和性格最重要

一个好的公司，大部分都要做个七八年才能有样子（你可以看看成立七年左右的 BAT 或者 MMP 是啥样）。这七八年里，你跟合伙人在一起的时间，交流的密度，共同面对的压力，大概率会超过你生活上的伴侣（受不了这个，可能就不能创业）。

所以，挑对象那深思熟虑火眼金睛的劲头，得拿出来。

三观首先得一致。一方面，公司的使命愿景价值观，在创业初期基本就等同于创始人团队有什么样的梦想和价值观；另一方面，大家怎么看待钱，怎么看待人，怎么看待创业和生活的关系，会决定每天的创业生活你是极度投入还是极度折磨。

三观，简单的问题是测不出来的，所以我们看到很多成功的创业组合往往是同学或者同事：他们已经了解对方在面对比较困难的决定时，会做出的选择了。

性格上，有人觉得相似点儿好，有人喜欢互补点儿好。有人用星座，有人用 MBTI 测试，有人用 Belbin 角色排列…但背后都是为了一起长期扛压做准备。我是倾向于互补的，因为团队里个个都心直口快或者个个都回避冲突，管理上往往会出问题：可以想象一下如果不是偏严厉偏勤奋的拉里·佩奇接任 CEO， Google 会变成啥样。

2）能力互补，背景相当

绝大部分业务，一开始最核心的职能，主要是产品向和营销向两大部分。

产品向主要是指产品、研发等工作，核心工作是识别和创造用户价值的部门。需不需要研发，是自研还是外包；需不需要运营，是重系统还是重人力，这些都跟具体业务类型有关系。但总体来说，这个部分就是得把靠谱的产品做出来。

营销向主要是指运营、市场、销售、增长等工作。Stripe 的 CEO 曾经做过一个复盘，发现哪怕他们这样看起来很「技术」的业务，有营销部门没营销部门，业务增长的差距还是非常大的。

总之，产品是营销的弹药，营销是产品的管道。搭建创始团队，不能有结构性的缺陷（核心关键的部分是不能靠外包的），也不能有太多冗余（这是给以后内部出现纷争埋下隐患）。

能力互补之外，为什么要背景相当？因为要平等对话，要认同各自目前与未来所扮演的角色，要做好权力结构的设计。如果大家段位差太多，这些多半是没法保证的。

选好人之后，怎么做好权力结构的设计，也是刚开始创业很容易犯错的地方，但也不太属于「人」的范畴了，我们下回再细说。

以上。