关于组织的管理和文化我写过挺多的。

公司比较小的时候，基本上创始团队的行为模式就是组织的文化。但是当公司慢慢变大的过程中，组织文化是需要刻意培养的。

我应该算国内比较早关注到 Google 进行的组织相关的研究，然后把 DORA 指标引入到 产研团队管理里，并数字化和工具化的（那时候它们还没有被命名成 DORA 指标）。

18 年在 ArchiSummit 分享这些指标体系和我们自建的工具时，同行们普遍还觉得比较新鲜¹。

几年下来，这些指标和工具，还在不断迭代优化。但据我的观察， Google 的 DORA 项目里一些关于组织管理和文化的相对不变的东西²，却被很多团队忽视了。

实际上，没有这些东西作为基石，无论是什么样的方法论或者管理工具，都会失效。

想起来这个是今天看了一个 Vivienne Ming 在 MIT Leadership Center³ 的关于领导力的演讲，正好公司里面也有一些关于是否应该基于「hierarchy」进行管理的讨论。

其实管理作为一个学科，是一直在演进的。不同的领导力风格，在不同的公司也可能效果不同。但总体上来说，社会大方向仍然是往 Westrum 的模型里最右边的，面向问题解决的组织形态去发展的：

为什么？聊起来的时候很多管理者觉得是因为现在 90 后、00 后出来上班了。我觉得年轻一代自我意识的觉醒只是影响因素，更本质的原因有两个，一个是协作过载，一个是信息过载。

协作过载（Collaborative Overload）是 HBR 在 2016 年做的一个调查之后提出的，核心结论就是过去的 20 年内，管理者和员工用于协作活动的时间比过去激增了 50% 以上。

信息过载就不用解释了，我经常说移动互联网普及之后，一个人的智商主要体现在信息筛选的效率和质量。

当信息过载，协作需求暴增的时候，除非是一个专业非常细分（可以搞学徒制），盘子不大（节点比较少，业务复杂度低）的组织，本质上不太可能通过权利结构或者规章制度就把组织跑得有活力。只有大家的关注点在问题的解决，目标的达成，把如何高效达成目标当成是组织唯一的核心诉求，才能在复杂度高的业务里持续迭代，更新认知。

在这样的组织里面，需要培养什么样的领导力呢？

我觉得在这样的组织里面，应该不要指望凭借自己的权力、魅力、等级制度中的地位或者是获取资源的途径，来吸引和领导团队。 Ming 在演讲的时候提到自己是「lead by leading」，我觉得如果简单地理解成「身先士卒」是不对的。这里的「lead by leading」包含了三层意思：

1. 知道围绕一个问题的解决，需要创建一个什么样的团队，并且能够创建这样的团队（不然你的 lead 什么呢？）；
2. 在创建了团队之后，第二个 leading 是一定要自己动手，高质量地解决一些问题：通过这种方式，让大家感觉到这是一个面向问题解决的组织，让大家充满活力地思考和解决自己手里还没解决的问题。
3. 但需要注意的是，你未必要解决的是最难的那个问题，大概率你也解决不了，因为毕竟还是干着管理岗位：解决问题的过程，你可以对其他人工作的上下文更了解，这是你建立起和员工更深刻联系的必要条件。你可以对某个领域的方案感到真正的投入和兴奋，并感染自己的团队，这是开拉横幅喊口号的启动会复盘会带来不了的。

这些说起来都不难，但其实很难的：我看到的很多管理者，着迷于道，连自己的团队要解决的是什么问题都没有真正搞明白，那肯定也搭不出对应的团队。所以，要做一个靠谱的负责人，不妨先爱上一个问题，然后解决它吧。