大话西游里，唐僧告诉悟空，「去年我在陈家村认识了一位铁匠，他手工精美，价钱又公道​，童叟无欺…」

过去大部分做产品的人，都跟这位陈家村的铁匠一样，只需要在一定区域范围内领先同行，就会有不错的生意。

如今，网络效应的影响是双向的。如果产品好，并且能够做好规模化（这非常不容易，但这是另一个话题），短时间内就能收获数量极其可观的用户；但另一方面，信息不对称的消除，供应链、物流、线上支付等基础设施的高度发达，让各行各业都面临着前所未有的剧烈竞争。

因此，今天的企业，如何能够通过在产品、战略和组织等方面不断地迭代和创新，从而保持高速增长，是一个非常让人着迷的话题。

本质上来说，一家互联网公司和一家铁匠铺，前者容易拿到投资的本质就是它可能以指数级的速度增长。

加入新公司后，负责增长有快两个月了，趁着端午节，也总结一下。

产品

• 大部分公司可能没有所谓的「组织的问题」，「文化的问题」，「战略的问题」，所有的问题都是「增长的问题」：小平同志告诉我们，发展中的问题只有靠发展才能解决。
• 增长解决 100 快速到 10000 的问题，增长解决不了 0 到 1 的问题。
• 0 到 1 的阶段，完成的是核心产品的打磨。
• 做有一小撮人极度热爱的产品，而不是大多数人认为还不错的产品。
• 做自己想要去用的产品，做自己迫不及待想要推荐给别人用的产品。
• 可以战略上藐视竞争对手，但战术上要重视他们拿下的用户。
• 如果做的是消费品，要么让它成为消费者自身习惯的一部分，要么让它可以通过某个钩子让用户持续使用，否则就不会有持续的增长。
• 对于大部分早期公司，增长往往比利润重要。一个公司实现了大规模的增长，然后因为搞不清楚怎么盈利挂掉了的很少，你看豆瓣都还活得好好的。常见的情况是这个问题的反面：一个公司做了非常好的财务模型，结果没有办法实现增长。

战略

• 第一次做增长战略？没关系，这部分的世界变化快，第五十次并不会明显优于第一次。
• 做战略规划的时间跨度，应该不长于公司存活的时间长度：因此一个半年的公司通常不用做年度规划，一个五年不到的公司通常也不用做五年规划。
• 公司愿景应该在成长过程中不断迭代出来：也许通过展望一个比目前正在做的具体业务要大的事情是一个务实的做法。
• 大部分战略规划用处都非常有限，但做规划和更新规划的动作很有用，因为思考很有用。
• 大部分个人思考用处都非常有限，但和团队一起进行对齐和复盘很有用，因为高质量的冲突很有用。
• 增长的渠道就那么四五种，在不同阶段会承担不同的历史任务。
• 但每个渠道都在快速变化的过程中，需要精耕细作。
• 产品在某个阶段只适合其中一个渠道，把它作为主盘。
• 媒体不是战略意义上的增长手段，口碑也不是，营销活动也不是，虽然它们都需要持续的投入：因为它们的杠杆效应都不够大或者不持续。
• 真正有稳定杠杆效应的非常有限：比如投放、比如裂变、比如激励。
• 产品可能只适合其中一种，得试。
• 满足基本原则（比如不耍小聪明，比如追求多赢等等）的前提下，大胆做决定，勇敢承担责任。
• 犯错的地方好好复盘，向小伙伴们道歉，要珍惜大家的信任。
• 找行业里面最好的人大量进行交流，倾听他们的故事，整理他们的方法论。阅读行业里的经典书籍，在网上修一些高质量的基础课程，比如心理学，比如经济学。
• 把手弄脏，尽快成为某个方面的专家，尽快成为好几个方面的专家。
• 不要把宝押在任何一个单一项目或者单一合作。每个项目和每次合作都按照无法成功去做准备：一方面它们大部分真的没法成功，一方面如果不这样去准备，会影响自己的思考和动作，比如影响谈判时的姿态，从而实际上造成它们有更大的概率不成功。

组织

• 公司文化是核心团队特别是创始人构建的。
• 要了解公司的文化和价值观，就去了解他们的行为方式和价值观。
• 要改变公司的文化和价值观，就去改变他们的行为方式和价值观。
• 增长团队的出现，本身就是打破传统意义上市场营销和产品研发割裂的一个组织上的设计。
• 所以，如果没有组织保障，增长团队很难运作起来。
• 负责新的领域，想通过招人解决某部分工作之前，先试试自己做一下。
• 一方面如果对这部分一无所知，就无法判断哪些候选人是好的。
• 一方面如果都是以解决「燃眉之急」的状态招人，很可能各方面投入都太多。于是在他们表现不佳的时候，处理他们的动作会变得很慢：因为让员工离开本来就是困难和痛苦的，何况是自己也投入了很多不恰当的期待的情况下。
• 所以，尽量不招新的角色，尽量不设新的层级：除非有了足够的理解，只是因为工作量的原因，实在没办法自己去跟进所有工作的时候。
• 以上的描述有一个例外情况，但是我不告诉你们。