@Lenciel

管理层到底是干嘛的

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概述

最近我在写技术团队的战略规划(完成之后会放到 confluence 给大家 review )。

但写的过程中,一个画面反复出现在我脑海里。

就是我遇到过各种职能、各种级别的管理人员,在公开或者私下场合里抱怨:「又要写规划了。老板还没有给出自己的规划,我怎么知道我的怎么拆?」

这么抱怨显然是有些道理的,每个公司都有一堆高管,CXO、VP、合伙人…他们中很多人可能都没有给自己下属很明确的方向和目标作为他们的输入。

搞明白他们到底是干嘛的,不比搞明白 uWSGI 是干嘛的容易。

回顾过去的工作经历,我想我的结论是:

  • 大公司的高管(包括 CEO )工作是根据公司的使命、愿景思考出自己的价值主张,然后围绕价值主张和文化整理出战略思路。
  • 然后他们需要公开自己的战略思路,与其他有战略思考力的骨干一起共创出最终的战略。
  • 创业阶段小公司,没有稳定的价值主张,没有稳定的战略,所以没有所谓的「高管」,只有管理团队。
  • 小公司的管理团队需要做和大公司高管一样的事情,但是还需要他们深度参与战略的落地和推行,甚至解决战术难题。
  • 小公司的管理团队面临的业务和管理复杂度比大公司小,但要有更好的灵活性,能够主动思考、及时修正,和团队一起探索出稳定的价值主张。

所以,如果回到战略是谁来定那个问题,我可以肯定地说:

  • 战略不是一个一把手工程,而是共创的。
  • 无论大公司小公司,如果负责人直接制定和推行自己的战略,往往是做错了。

本文面向:

  • 员工、基层管理者、高层管理者,或者任何有兴趣了解和实践管理技术的人。
  • 对战略制定的框架、工具和系统好奇,渴望学到更多,同时也知道并没有什么灵丹妙药的人。
  • 希望自己无论处于什么级别都能对自己的管理者是否靠谱有一些判断的人。

如果在大公司

what works still works

「大」和「小」的判定依据可能很多,比如人数,比如组织层级,比如是单一业务还是复杂业务群。

对我来说,如果你和自己的团队开会,不管是重构系统、迁移数据、组件设计还是需求讨论,除开你发起的向下的管理会议,大部分时间你都是上下文最少的那个人,可能你就在大公司了。

一开始你对于自己要做决定肯定会感到有点慌张,那么我推荐 Andy Grove 的《High Output Management》。

这本书里可以学到的东西很多,但最值得一提的是,它在上个世纪 80 年代就回答了大公司里高管做什么这个问题:

to define and enforce culture and values for their whole organization, and to ratify good decisions.

如此简单,并且到今天,仍然有效。

这句话的推论是,作为高管你:

  • 不需要成为任何事情和话题的专家。
  • 不需要独立制定长期和短期规划。
  • 不需要仅靠自己做各种决策。

而是:

大部分时间做个歌颂者和清道夫

大部分时间,高管只用坐在房间里:

  • 识别哪些是正确的人,他们有什么正确的价值观。
  • 看着这些正确的人做出正确的决定,认可并赞美它。
  • 看着这些正确的人做出错误的决定,让他们再试一次。
  • 识别哪些是不正确的人,送走他们(改变人很难,送走吧)。

出现争议的时候进行判断和决策

偶尔有时候,遇到两个或者两拨正确的人对同一个事情有不同的决定,管理者需要:

  • 让两个人或者两拨人里面的头,找到他们汇报层级里最高的主管(取最大值,可能是 CTO 你自己),作为裁判,和这两位开一个三人会议。
  • 双方陈述自己的理由,特别是自己的决定为什么是对公司好而不是对自己好。
  • 裁判拍一个板(这个过程往往没有那么难,因为当争执双方来到更高层级的管理者面前都希望他们自己表现得很好,所以他们往往会有压力去做正确的决定。我经常遇到大家到我面前的时候很快就一致了。)

what sucks still sucks

大多数时候都在做决策的管理者

这类管理者做完决策多半会强迫下面的人执行。

在刚刚从技术 leader 担任基层管理者的时候,很多人是这样的状态,因为他们做管理很多时候靠的是能力比其他人更强(但其实我从来不觉得做管理是晋升)。

这种管理风格下,最好的结果,就是他们做决定的正确性很高,于是没有出大的问题。

但他们的下属没有成长感,没有参与感,没有被授权被支持的感受。

这已经是最好的情况了。

越是高层的管理者,下属在自己负责的领域不管是从能力还是信息量都比他们强,越过他们做出的决策往往不是最优的。并且,对自己的工作有足够信念的下属对这些决定也不会买账。

这种管理风格还有个次生灾害就是:有批判性思维的人可能会走掉,一味奉迎的人可能会过得更好。

出现分歧也不做决策的管理者

如果说「你们按我说的做」导致办公室出现马屁精,那么「你们自己想办法」绝对可以把办公室政治推向高峰。

能够通过各种办法强行推进自己方案的人就可以获胜的局面下,我见过各种匪夷所思的操作,其中大部分对公司而言都是不好的。

公司里面很快就会有帮派,一些人做这件事,一些人做另一件事。

或者一半人做一件事,一半人做另一件事,公司就会失去重心。

但出去当裁判的时候,要记得千万不能跳过前面那个「公开辩论」的环节,直接给出自己的决定。

和前面的情况一样,和其他两位相比,高级管理者自己是最缺乏做出正确决定的信息的。

永远不要和稀泥,不要说「让我们团结并保持一致」,没有人在心里不认可的情况下能够团结一致,他们只是假装认了。

永远不要让他们带着下面的人来讨论这件事,这是他们事先要做好的功课。如果有人这样来了,你可以让他回去,和他的团队商量好了再来。

如果有人老是这样来,说明他非常不善于做决策和担当,给他找个别的活或者请他找个别的活吧。

这是不是太简单了?

如果你想不通为什么这些就值高管们的年薪,那你可能还没有经历过层级比较高的管理岗位。

优化系统让它可以扛住双十一的流量当然很难。

但是在各种情况下,坚持文化和价值观更难。

特别是困难的情况下。

当 CEO 要求你把技术团队弄来 996 的时候。

当平级部门的负责人需要你「帮个忙」的时候。

当你觉得没有在正确做事的管理者向你抛出橄榄枝的时候。

不玩政治,不看短期利益,从自己做起,践行文化价值观,很难。

同时确保在自己的团队,这是被递归执行的,更难。

你和你的团队必须能够识别和制裁违反价值观的人,并且要快。

不认同你价值观的人会雇佣更多不认同你价值观的人。

从那时起,一切都在走下坡路。

那么战略呢?

相信自己可以实施自己一手制定的某个战略是不成熟管理者的错觉。

这不是说不应该思考战略。合格的高管不但需要思考战略,还得有合格的战略思考力。

战略的思考靠战略思考力

战略思考力是团队中高级成员与低级成员的区别所在。

在我们过去的职级里,有没有战略思考力是大量优秀工程师是否能够升到总监的卡点。

拿一个产品经理举例,你可以在战术方面做得很好: 需求收集、需求管理、优先级排序等等。

然而,如果你不能进行战略层面的思考,那么在长期的产品愿景制定上就会遇到大麻烦。

很可能你运作的产品只是一个「 feature factory

战略思考力按照我对智慧和技巧的划分,属于智慧,读一本书就够了:《好战略,坏战略》。

和其他跟智慧有关的东西一样,它的道理不复杂,靠的是实践、磨砺和不断的反思。

战略的形成和实施靠文化价值观

首先请注意,这里的价值观主要是「你的组织觉得做什么是对用户和对自己有价值的」

所以「不做中间商赚差价」是我们讨论的这类价值观。

「捡到钱应该想办法找到失主」是另一类,我们这里不讨论的价值观。

当你有了战略思考的结果,靠文化价值观而不是开一个大会给大家宣讲并执行,是不是有点反直觉?

我觉得开大会不是不行。

但还是看你在什么样的团队,有怎样的文化和价值观。

如果你是彭老总,要打下上甘岭,告诉大家不怕牺牲向前冲是有效的。

因为在军队,「按照上级说的做」就是文化价值观。

但是对于创造性活动的知识工作者,命令和控制可能并不是最有效的。

在任何时候,更了解情况和办法的,都是底层的员工,而不是上层,这是公司和军队一个最大的区别。

如果高层尝试自己落地推动自己想出来的「战略」,很可能你会因为不了解或者遗漏了某些事实,做出比下属糟糕的决定。

那么公司应该没有战略吗?会不会太浪了?

公司当然不能没有战略。但高管应该做的事情是,根据自己的思考,提出价值观,来引导对细节更了解的同学们把战略梳理出来。

因为很多人一看到价值观脑子里就是正直、热情这类和道德观念有关的价值取向,所以再强调一下,这里是说的「你的组织觉得做什么是对用户和对自己有价值的」。

举个例子,如果你在做一个工具,自动修图。

如果你的价值观是「最方便的工具」,你可能会花很多力气让服务变得简单易用,各种导出接口完备,修图本身质量优良就行,衡量你是否成功的核心指标可能是用户在上面处理照片的数量。

如果你的价值观是「修得最美的工具」,你可能会花很多力气增加各种滤镜和微调的功能,衡量你是否成功的核心指标可能是用户在上面处理照片的时间。

有意义的价值主张都是一种权衡:为了得到一个东西,放弃另一个好东西。

它最好能够在你遇到很难决策的场面时,能够变成你决策的依据1

如果在小公司

有个很容易有的误会是,在小公司做管理层职位容易一些。

往往不,至少做合格的管理层没那么容易。

同样需要为文化价值观努力

在一个小公司里,了解大公司的流程并根据自己的情况落地执行是很重要的,因为价值观很早就开始固化了。在选择联合创始人和投资人,在雇佣第一批员工的时候,最好就有了。

真正的价值观不是你说的,而是你在困难的时候所做的。对于小公司,常常很困难,所以员工要发现你怎么面对困难局面做决定并不难:你天天都在做。

这里有一个难题是,价值观一旦确定,虽然你可以做细节上的微调,你很难做出重大的改变。

为什么如果大公司想进行重大战略变革,通常会更换 CEO?或者,反过来,如果换了 CEO,公司经常有重大的战略变化?

因为,CEO 决定价值观,他们在「做什么对组织和用户最有价值」这件事情上通常有自己的看法。

这种价值观的变动,会从上往下流动,过程非常痛苦。 那些喜欢旧价值观的员工不想再在那里工作了,这往往对于双方都是正确的选择 (即使新的价值观「更好」,旧的人总会走掉。)。

对于小公司,难处在于价值主张随着业务探索,可能必须得有所变化。

因此,CEO 和管理团队一方面要对价值观进行申慎的选择,然后不断递归的践行它们:在每份文档,每次讲话,每个会议里,强化自己传递的价值观。识别正确的行为,解雇错误的人。

另一方面,又要不断地思辨,及时的调整,因为无论在大公司小公司,价值观都决定了战略。

同样需要战略思考和落地努力

小公司是如此之小,面对的市场是如此新,以至于创始人或者 CEO 还有机会充分理解问题,他们甚至在很长一段时间还不需要授权决策。

在这个阶段,公司的战略和价值观一样,通常还没有很好地定义,所以主要目标是逐步发现它们。

从错误中吸取教训,和其他管理层一起完善,直到战略(以及产生战略的价值)变得清晰。

并且,要做好准备,价值主张和它产生的战略,肯定是会变化的。

小公司的战略变动更剧烈

对于一家大公司而言,价值主张和战略的变化风险非常大,除开人员会剧烈变动,最重要的原因是高层已经没有办法看到全局进行思考。

他们每个人可能都有不错的背景和能力,都有一个不错的人品和价值主张,但他们对于实际发生的细节,知道得非常有限。

这种情况下的战略改变,通常会产生广泛的意想不到的后果。

公司这么做往往是不是因为想清楚了要怎么做,只是因为之前的办法不奏效,于是再赌一把。

因此这带来了大家对价值观和战略变化的普遍恐惧。

我认为阿里等公司带了一个很好的头:公开宣布说,它们更新了

我希望更多的创业公司管理团队能够公开聊这部分话题:「我们的旧战略行不通,因为我们的价值主张行不通。用户不觉得我们有价值。所以这是我们新的价值观和新的战略。推行它们会很痛,有一些人会失望会离开,但是我们必须这么做。”

大部分时候,大家只是在私下吃火锅的时候抱怨,「现在的战略有问题」或者「我们觉得这么搞有价值其实是错的」。

小公司的好处是调整相对容易,所以任何小公司的管理层有一个基本义务就是,当发现公司的价值观和战略自己不认可,不要迷失,不要混日子。

接受它现在的样子,和其他人一起改善它2

99%的小公司都会死掉,这可能是你在小公司收获的最主要的财富。

  1. 因此,「正直」可能更适合当成 HR 手册里面的一个要求而不是价值观。它是一个基本的道德层面的要求,是比较底线的东西。把它写到价值观里,总感觉好像公司在什么地方出过问题。 

  2. 现存的很多伟大的公司在前三年都干过各种现在看起来古怪的业务,有着和现在很不相同的价值主张和战略。 

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